كيف تدير موظفاً كثير الطلبات؟

لا شك أنك كمدير تتمنى لو كان بإمكانك إيلاء مزيد من الاهتمام بجميع أعضاء فريقك. ولكن بعض الموظفين يحتاجون أحياناً إلى أكثر من نصيبهم العادل من وقتك المخصص لهم. قد يكون ذلك لطلب مراجعة عملهم بصورة متكررة أو طلب تقييم باستمرار أو للقدوم إلى مكتبك للدردشة بصورة دائمة. كيف يمكنك التعامل مع الشخص المتطلّب في فريقك؟ كيف توازن بين قدرتك على التجاوب وبين الحاجة إلى إنجاز العمل المطلوب؟ وكيف عليك أن تتعامل مع إحباطك من هذه المشكلة؟

ما الذي يقوله الخبراء؟

تقول إيمي جين سو، الشريكة الإدارية في شركة بارافيس بارتنرز (Paravis Partners) والمؤلفة المشاركة لكتاب "املك المكان: اكتشف السمة التي تميّزك ليكن حضورك القيادي متّقنًا" (Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence): "في عالم من التوافر الدائم طوال أيام الأسبوع وعلى مدار الساعة لا بد أن أوقات الجميع حافلة جداً".ولهذا تُعد إدارة شخص يتطلب "مزيداً من الساعات والدقائق وأكثر مما يمكنك تقديمه" تحدياً صعباً. "قد تشعر بنفاذ صبرك وبالإحباط وربما بالذنب لأنك غير قادر على تقديم المزيد لهذا الشخص"، والحقيقة أن "هناك عدة أشياء قد تُغذي سلوك المطالبة لديه"، بحسب ما تقوله ليندا هيل، أستاذة جامعية في كلية الأعمال في جامعة هارفارد والمؤلفة المشاركة لكتاب "أن تكون مديراً: الضرورات الثلاث لكي تصبح قائداً رائعاً" (Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader). إنّ اكتشاف المسبب الأساسي لهذه المشكلة هو من مهام وظيفتك. ففي النهاية يقتضي دورك كمدير "أن تخلق بيئة محفزة للعاملين في شركتك". إليك بعض الاستراتيجيات لتحقيق ذلك.

فكر في مصدر الاحتياج

تقول هيل إن الخطوة الأولى نحو التعامل مع عضو يحتاج إلى المزيد من الدعم تتمثل في اكتشاف العامل المحفز لحاجة هذا الشخص. "لا يُتوقع منك أن تكون طبيباً نفسياً ولكن عليك محاولة تشخيص الحالة". ربما "عملت هذه الموظفة كمديرة تفصيلية (تهتم بالتفاصيل الدقيقة لكل شيء) سابقاً ولهذا فهي معتادة على التحقق من الأمور مرتين أو ثلاث مرات معك". وقد يكون المسبب للاحتياج هو "عدم الأمان" أو الافتقار إلى الثقة بالنفس، حيث تقول هيل: "يخاف بعض الأشخاص من وقوع الأخطاء". كما ينبغي عليك دراسة الظروف المؤسسية أيضاً. "هل يُفصل الموظفون من أعمالهم أو لا تسنح لهم الفرصة بالحصول على ترقية؟ يبحث الموظفون أحياناً عما يطمئنهم أنهم يقومون بعمل جيد". فكر أيضاً بدورك في هذه الحالة. تقول هيل "قد تكون بعض تصرفاتك هي المحفزة لشعور الحاجة لديهم". توافق جين سو أيضاً على أهمية التأمل الذاتي: قد تكون المشكلة في إدارتك التفصيلية "أو عدم تقديم التوجيهات والتقييمات الكافية، أو أن الاجتماعات الفردية غير منسقة كما يجب". هدفك النهائي من كل هذا هو التعامل مع المشكلة بالتعاطف.

تحدث إلى الموظف

كخطوة تالية، تقترح جين سو أن تتحدث مباشرة مع الموظف بشأن ملاحظاتك حول سلوكه، تقول إنه "ينبغي ألا تتحدث بنبرة حادة وألا تكون رافضاً أو عديم الصبر". "قل على سبيل المثال، تتحدث إليّ كثيراً بشأن كذا وكذا ولكن كثرة التدقيق غير الرسمي في هكذا أمور تأخذ من وقتي ووقتك معاً. أخبرني ما الذي يحدث وكيف يمكنني دعمك بصورة أفضل؟". وتقول هيل أيضاً أنه يمكنك أن تجعل الأمر متعلقاً بك "ما يسمح للموظف حفظ ماء وجهه قليلاً". ولهذا فهي تقترح قول شيء من هذا القبيل "ربما أنني أتدخل في تفاصيل عملك أكثر مما ينبغي وأنا قلق من أن أسبب لك عائقاً". وتقترح أيضاً أن تقول ما يعزّز غرور الموظف: "يجب أن تتمتع بالاستقلالية التي تستحقها؛ أنت مؤهل ولا تحتاج لإبلاغي بكل التفاصيل".

استمع إلى الموظف

بمجرد أن تقول ما لديك استمع بعناية إلى رد الموظف. تقول جين سو تذكر "أن وظيفتك هي تدريب موظفيك ومساعدتهم على النمو". هل يحتاج الموظف إلى مزيد من التوجيه؟ أو إلى تعميق العلاقة بينكما؟ هل يحتاج إلى المزيد من التدريب؟ أو إلى شيء مختلف تماماً؟ "اكتشف ما إذا كانت هناك بعض التعديلات الصغيرة التي يمكن إجراؤها لحل مشكلة الحاجة". على سبيل المثال:

• تواصل. تقول هيل "يشعر الموظفون بالتجاهل أحياناً ولهذا يلجؤون للحديث عن إحدى المهام كحجة لكسب مزيد من الوقت معك". ولهذا تقترح جين سو في حال كان هذا صحيحاً اقتطاع مزيد من الوقت للتواصل مع هذا الموظف بصورة منتظمة". "تعد هذه الدقائق الخمس مهمة فعلاً خصوصاً بالنسبة للأشخاص الذين يتحفّزون بإشراكهم في الأعمال وبشعورهم أنهم على وئام مع مديرهم".
  
• امدحه وطمْئنه. تقول جين سو أنه من المهم أيضاً التفكير بالطرق التي يمكنك من خلالها تقديم تقييمات إيجابية في اجتماعاتك الفردية المنتظمة. "ينسى المدير أنه يجب عليه أحياناً طمأنة الموظف الذي يجيد عمله وإخباره بأنه يجيد عمله فعلاً". وتضيف قائلة "تذكر أن الرغبة بالشعور بالتقدير ليست سوى نزعة إنسانية".
• قدم الدعم. تقول هيل أنه في حال كان تقرير الموظف يشير إلى أنه يواجه صعوبة في تنفيذ مهمة معينة ينبغي عليك تجهيز الأدوات والموارد اللازمة لمساعدته. "هل يحتاج إلى المزيد من التدريب أو التعليم؟" كما تقترح أيضاً اللجوء إلى تدريب النظراء "قل لموظفك أن زميلته سارة ملمة بهذا الموضوع ويمكنها تقديم بعض الأفكار لمساعدته في مواجهة هذا التحدي".
• ضَع أهدافاً جديدة. تقول جين سو "تتجلى العملية المعرفية لبعض الأشخاص في شكل شعوره بالحاجة إلى الحديث عن مشاكله وكل ما يجول في خاطره". عند التعامل مع مثل هؤلاء الأشخاص من المهم التأكيد على أهمية "العمل باستقلالية كجزء من خطط التطوير".

عالج مشكلة الثقة

تقول هيل أن صعوبة مشكلة الحاجة عند أحد الموظفين تزداد عندما تكون نابعة من افتقاره إلى الاعتداد بذاته. لن يكون فتح الباب لمناقشة هذا الموضوع أمراً سهلاً ولكنك كمدير "ملزم بإخبار موظفيك عن نظرتك تجاههم" وخاصة عندما يتعلق الأمر بالسلوكيات التي "تعرقل قدرتهم على النمو والنجاح في المؤسسة". ولهذا فهي تقترح مناقشة الموضوع من باب "التطور المهني" وعدم تحويله إلى أمر شخصي. "كن حساساً، وقل: لاحظت افتقارك إلى ثقتك بنفسك أحياناً. لا أريد لهذا أن يكون عائقاً أمام تحقيق إمكاناتك. ما الذي يمكننا فعله لتصحيح هذه النظرة؟". عليك أيضاً أن تكون متعاوناً بالعمل مع الموظف على "التفكير في الطرق التي يمكن أن تساعده بها لكي يصبح أكثر ثقة بنفسه". ففي النهاية "إن لم يكن الموظف واثقاً بنفسه فلن يثق به الآخرون".

ضع حدوداً

إذا استمر الموظف بالاستفادة من سياستك بترك بابك مفتوحاً أمام الموظفين ابدأ بوضع "حدود أكثر وضوحاً" بحسب قول جين سو. "مع أنك ترغب بدعم أعضاء فريقك إلا أن عملك يتمحور حول التوجيه والرعاية". حاول أن تكون لطيفاً بأن تقول شيئاً كهذا "لدي 15 دقيقة قبل بدء الاجتماع التالي، ولهذا فإن قدرتي على الحديث معك محدودة بهذا الوقت. أو أن تكتفي بقول لدي اجتماع بعد قليل، هل يمكننا جدولة هذه المحادثة وإدراجها ضمن اجتماعنا الفردي القادم؟". كن قدوة حسنة لفريقك، وتقول: "لا يساعد توافرك الدائم في تطور أعضاء فريقك بطرقهم الخاصة". وتضيف "عليك أن تُظهر نموذجاً للحدود الصحية في التعامل. قد تكون متوافراً كمدير لمدة أطول إذا كان هذا الموظف يافعا وليس لديه الكثير من الخبرة في مكان العمل". وتقول هيل أيضاً أنه يجب عليك أحياناً أن تعبر عن توقعاتك بوضوح تام، حيث تقول فيما يتعلق بالتعامل مع هؤلاء الأشخاص "تأتيني منذ فترة ثلاث مرات أسبوعياً. لنجعلها مرة واحدة أسبوعياً ابتداء من الآن". "عليك أن تساعد موظفيك في نسيان ذلك النمط من العمل الذي يجعلهم يأتون لسؤالك عن كل تفصيل مهما كان صغيراً".

استعد لحوار مختلف (حوار أصعب)

من المؤكد أنك لن تطرد موظفاً لأنه كثير الطلبات ولكن إذا فشلت في معالجة الموقف ربما تدل هذه الإشارة على أن المشكلة قد تكون أعمق مما تعتقد بحسب قول هيل. بصريح العبارة قد يكون هذا الشخص ليس أهلاً لهذه الوظيفة. وتوافق جين سو على هذا بقولها: "إذا كان موظفك غير مؤهل فهذه مسألة مختلفة، فبعض الأشخاص ببساطة غير قادرين على استيعاب بعض الأمور". وتقول أيضاً "إذا كنت تساعد الموظف في كل جانب من جوانب العمل فعليك أن تتحدث بصورة مختلفة حول انخفاض مستوى الأداء في العمل". وتردف قائلةً: "إذا سمحت بتفاقم المشكلة ستزداد الأمور سوءاً".

مبادئ عليك تذكرها

ما يجب عليك فعله:

• فكر في سبّب الاحتياج.
• تحدث مع الموظف وفكر في الطرق التي تساعده بها في حل المشكلة وساعده في كسب ثقته بنفسه في مكان العمل.
• ضع حدوداً صحية، فلن تتمكن من مساعدة أعضاء فريقك إذا كنتَ متاحاً دائماً.

ما الذي يجب عليك تجنبه؟

• أن يغيب عن بالك أن دورك كمدير يتمثل في خلق بيئة تحفز فريقك. كن داعماً لموظفيك.
• تجاهل التواصل البشري مع الموظف كثير الطلبات. قد تُحدِث خمس دقائق إضافية فرقاً كبيراً.
• تجاهُل الحالات المستمرة التي لا تتحسن. إذا أثرت حاجة الموظف على أدائه في العمل ربما تكون هذه إشارة إلى أنه ليس أهلاً لهذه الوظيفة.

دراسة حالة رقم 1: عدّل أسلوبك الإداري وركز على تدريب النظراء

يقول فيب ساندهير، مؤسس شركة هاي غراوند (HighGround) المعنيّة ببرمجيات الموارد البشرية ومقرها شيكاغو وهو مديرها التنفيذي أيضاً، أنه تعامل مع نوعين من الموظفين كثيري الطلبات.

يقول فيب: "تكون الحاجة لدى البعض عاطفية، حيث يتغذى هؤلاء الأشخاص على الدراما ويحاولون إقحامك في مناقشة بعيدة عن الموضوع الرئيس. بينما تكون الحاجة لها علاقة بطريقة العمل عند البعض الآخر، حيث يكونون غير قادرين على تنفيذ المهام بمفردهم ويعود هذا غالباً لافتقارهم إلى الخبرة".

ويقول فيب أن التعامل مع الموظفين المحتاجين عاطفياً "أصعب بكثير من التعامل مع الموظف المحتاج للتوجيه المهني؛ إذ يمثل الأخير مشكلة مؤلمة إلا أنها محدودة".

أثناء فترة سابقة من مسيرة فيب المهنية أسس شركة تقنية شهدت نمواً مكثفاً وعاماً على مدى فترة امتدت أربعة أعوام. يقول فيب "لأن نمو الشركة كان سريعاً اضطررنا إلى إحضار 20 مشرفاً بعمر الستة وعشرين عاماً ممن لم يكن لدى غالبيتهم أي خبرة قيادية سابقة".

وُظفت سارة التي تعمل مرؤوسة مباشرة لفيب من أجل إدارة فريق المبيعات والمحاسبة. كانت سارة صارمة ولكنها كانت تطرح الكثير من الأسئلة على فيب. "كانت تجهل طريقة التعامل مع موظف حضر متأخراً سبع مرات متتالية. ولم تكن تعلم كيفية تحفيز ممثل المبيعات الذي لم يكن يحقق الأرقام المطلوبة. كانت بحاجة إلى الكثير من التهيئة والاستعداد".

يذكر فيب أنه كان في البداية "محبطاً ومنزعجاً" من حاجة سارة الدائمة إلى الاهتمام. ولكنه تعاطف معها بعد التفكير في حالتها. "ليس هناك قواعد واضحة في الجانب البشري من الإدارة".

أصبح ينظر إلى احتياج سارة على أنه أمر إيجابي. "كانت دائماً تطلب المساعدة والاقتراحات، ولكن هذا يعني أنها كانت تتطلع إلى التحسن والتطور".

تعلم فيب أن يعدل أسلوب إدارته، حيث يقول: "عليّ أن أستمع أكثر بكثير إلى الموظفين".

كان هدفه الأساسي هو تطوير إمكانات سارة القيادية. "لن أتمكن من إتمام عملها بنفسي ولكن بإمكاني توجيهها من خلال التحديات التي تواجهها". ويقول أيضاً "أصبحنا نتحدث عن المشكلة بشكل جماعي وأسألها عن النتائج التي ترغب بتحقيقها ثم نفكر بسلوكيات عملية ملموسة لتحقيق هذه النتائج".

ويقول: "تبدأ هذه الحوارات عادة بهدف كبير. على سبيل المثال كانت سارة ترغب أن تزيد مبيعات فريقها بمقدار 5 ملايين دولار سنوياً. "جزّأنا المشكلة إلى عدة مهام وتوصلت إلى أن هذا يعني أنه يجب أن يزيد ممثلو المبيعات 25 اجتماعاً إلى أجندة اجتماعاتهم كل 3 أشهر".

قدم فيب مساعدته أيضاً عن طريق تشجيع جميع المدراء الأصغر سناً والمبتدئين على مشاركة أفضل الممارسات بينهم. ويقول: "كان من المهم جداً تأسيس ثقافة تُعنى بتقديم التقييمات". "أصبحنا نجمع المدراء أسبوعياً لاستعراض أفكارهم والحديث عن المشاكل التي يواجهونها. وقد تعلموا كثيراً من مشاركة مواقف النجاح والفشل".

قلت طلبات سارة مع مرور الوقت وتحسنت ثقتها بنفسها كقائدة، ثم انتقلت في النهاية للعمل في شركة أخرى.

دراسة حالة رقم 2: حفز موظفيك وقدم لهم تقييما إيجابياً

يقول كيلي ماكس، رئيس شركة هوف (Haufe) لبرمجيات الموارد البشرية ومديرها التنفيذي بمقرها في سان فرانسيسكو بالولايات المتحدة، أنه عندما يواجه موظفاً كثير الطلبات يحاول أن يفهم الصورة كاملة. "أحاول أن أطرح أسئلة، مثلاً لمَ هذا الشخص كثير الطلبات جداً؟ ما الذي يحدث؟".

في إحدى وظائفه السابقة، كان كيلي رئيساً لسامي الذي كان يحتاج إلى أكثر من الوقت الذي كان كيلي يقدمه له. يقول كيلي: "كان يطرق بابي باستمرار وقد كان هذا أمراً محبطاً لي. فلدي الكثير من الأعمال التي تشغلني".

كان كيلي في السابق قادراً على التعامل مع الموظفين المستغرَقين بالعمل أو غير القادرين على أداء مسؤولياتهم، ولكن مصدر احتياج سامي كان مختلفاً.

يوضح كيلي أن "الشركة كانت تتبع أسلوباً صارماً يُملي على موظفي المبيعات عدد الاتصالات الواجب إجراؤها وعدد الاجتماعات الواجب حضورها خلال فترة معينة. إلا أن سامي استمر بالمجيء إليّ وكان يقول أن نظام الحصَص غير ناجح وأنه يشعر بضغوط كبيرة في العمل".

ولهذا سأل كيلي سامي "ما الذي يمكنني فعله لمساعدتك في تحقيق مزيد من النجاح؟ أجاب سامي أنه بحاجة إلى مقاربة عملية المبيعات بصورة مختلفة، وأنه يملك طريقة أخرى".

وافق كيلي على السماح له بالتجربة ولكن على مضض. "كان الأمر متعباً لأنه كان عليّ أن أتحدث عن سامي بطريقة مختلفة أمام مدرائي، حيث ركزت على النتائج بدلاً من الحصَص ولكني بذلك سمحت له بخرق القواعد قليلاً، أي كان علي أن أتيح له أن يكون رائد أعمال وليس موظفاً فحسب".

أثبت سامي مع الوقت أن طريقته نجحت بالفعل: كان سجل مبيعاته بقوة سجلات بقية أعضاء الفريق. أصبح كيلي متفهماً "لحاجة سامي إلى مدح الأمور التي يقوم بها وإدراك أهميتها والحاجة إليها".

تلبية هذه الحاجة كان أمراً أكثر صعوبة في هذه المؤسسة الصارمة ذات التنظيم الذي يبدأ من الأعلى إلى الأدنى. يقول كيلي: "لن يُثني عليك أحد في مثل هذه المؤسسات ما لم تنجز المهام بالطريقة التي يملونها عليك".

ولكنه بذل قصارى جهده لتقديم الكثير من التقييم الإيجابي لسامي وقضاء الوقت معه. "شعر بوجوده لقربه من المدير وتواصله المنتظم معي"، بحسب كيلي.

ومع أن كلا الرجلين تركا الشركة منذ ذلك الحين، يقول كيلي أنه تعلم درساً قيماً في القيادة من خلال تجربته مع سامي: حفّز موظفيك على اتخاذ قراراتهم بأنفسهم. "إذا لم تفعل ذلك فستقوّض قدرتهم على النمو".