FAMILY BUSINESS MANAGEMENT / FAMILY BUSINESS CONSULTING

FAMILY BUSINESS CONSULTING

Family enterprises may be an operating company or family office, which provides social identity, professional growth, emotional support and or financial gain to the family business members.

 

Family businesses facing stagnation, indecision, internal conflicts need assistance from to create, understand and implement family business solutions to address their unique challenges and opportunities.

THE FAMILY BUSINESS MANAGEMENT SERVICES PROVIDED BY US ARE IN AREAS OF:

·         FAMILY BUSINESS ADVISORY

·         FAMILY BUSINESS OWNERSHIP

·         FAMILY BUSINESS STRATEGIC PLANNING

·         FAMILY WEALTH PROTECTION

·         FAMILY SUCCESSION PLANNING

·         FAMILY BUSINESS BOARD

·         FAMILY BUSINESS POLICY

·         THE THREE CIRCLE FAMILY MODEL

·         FAMILY BUSINESS LEADERSHIP PROGRAM

اتصل بنا الآن واحصل على استشارة مجانية

Best regards, LOUAI HASSAN Team
Email: louailhas@aol.com
Mobile : 002 0101 452 5787

او زيارة صفحتنا على الفيس بوك https://www.facebook.com/LouaiHassan.HR

 

أساسيات البحث عن وظيفة للمدراء والمسؤولين التنفيذيين

 

لنفرض أنك قررت تغيير وظيفتك الحالية بعد عدة سنوات، ما هو الأسلوب الذي ستتبعه للبحث عن وظيفة جديدة؟ كيف ستتعامل مع سوق العمل الذي يشهد تغيّرات مستمرة؟ وكيف ستضمن التفوّق عن غيرك من المتقدمين للوظيفة، بخاصة إن كنت تبحث عن منصب إداري؟

في الواقع، يبدأ الموظفون ذوي الخبرة بالبحث عن وظيفة جديدة إما رغبة بالتغيير أو نتيجة لفصلهم من العمل أو لأسباب أخرى خارجة عن سيطرتهم. ونظراً لاحتمالية مشاركة هؤلاء الموظفين في عملية توظيف الأشخاص في شركتهم، فقد يعلمون جيداً المهارات التي يبحثون عنها لدى المرشحين. ولكن ماذا إن انعكست الأدوار، هل هم مستعدون للبحث عن وظيفة مجدداً؟

وكونك مدير، قد تجد صعوبة في إيجاد وظيفة جديدة مشابهة لتلك التي تشغلها حالياً أو شغلتها سابقاً، حيث يوجد العديد من العوامل التي تؤثر عليك كمدير، منها فريق عملك والإدارة العليا وعملية التوظيف والفصل، واعداد الميزانية وغيرها. فلم يعد يكفي اليوم شغل وظيفة ذات وصف ومسمى وظيفي متميزان وتلقي راتباً جيداً.

سيقدم لك خبراء بيت.كوم في هذه المدونة المكوّنة من جزأين بعض التحديات التي يواجهها معظم المهنيين ذوي الخبرة عند تغيير وظائفهم، وبعض النصائح للتغلّب عليها.

1. مكانتك ورأي الآخرين بك

التحدي: قد تشعر بأنك فقدت احترامك لذاتك أو هويتك أو قيمتك الشخصية، وأنك في وضع حرج وأن صورتك المهنية أصبحت الآن مشوهة، فمن الصعب جداً الانتقال من وضع تكون فيه شخصاً يتخذ القرارات المهمة ويمتلك السلطة والنفوذ إلى باحث عن عمل يحاول لفت انتباه الغير.

كيف تتغلب على هذا التحدي؟ حافظ على نمط حياتك المعتاد وشارك في الأنشطة العائلية والتطوعية ومارس التمارين الرياضية وهواياتك المختلفة الخ، إذ يجب عليك معرفة قيمتك خارج حياتك المهنية. ومن المهم جداً في هذه المرحلة المباشرة في تعلّم أموراً جديدة واتخاذ المخاطر البسيطة، والأهم من ذلك تعلّم كيفية اتقان أمر ما من خلال تكراره عدة مرات. ولا تنسَ طلب المساعدة من الآخرين عند الحاجة.

2. عمرك وخبرتك

التحدي: قد تخشى بأن يعتبرك أصحاب العمل كبير بالسن وبأن تُرفض للوظيفة أو ربما تظن بأنك لن تستمر مع الشركة لوقت طويل نتيجة لعدم رغبة هذه الشركة بالاستثمار في مهاراتك كونك تمتلك مؤهلات أكثر من اللزوم. فأنت تدرك جيداً، بصفتك مدير سابق، أن الفجوة الثقافية قد تسبب الكثير من المشاكل، وبالتالي تخشى عدم تناسبك مع الشركة.

كيف تتغلب على هذا التحدي؟ سلّط الضوء على مهاراتك الاستثنائية وإنجازاتك وشبكة معارفك وخبرتك أمام صاحب العمل بدلاً من عمرك، وتعرّف على ثقافة شركتك (فإن لم تجد موظفين تزيد أعمارهم عن 35، لا تحاول أن تتوظف في الشركة وأنت في عمر الـ 64!). تحدث عن صحتك وحيويتك وطاقتك وحماسك أمام صاحب العمل وتجنب التطرق لموضوع التقاعد. وأخيراً، واكب آخر أخبار مجال عملك والأدوات التقنية التي يستخدمها أصحاب العمل والشركات.

3. المنافسة الشديدة

التحدي: غالباً ما تحظى المناصب ذات المستويات العالية بنسبة مشاهدات عالية في مجال عملك. فكلما زادت جاذبية المنصب، زاد عدد الأشخاص الذين يتنافسون عليه.

كيف تتغلب على هذا التحدي؟ قم بإجراء أبحاث حول ثقافة الشركة ونقاط ضعفها، وأظهر لصاحب العمل أنك الشخص الذي سيحوّل نقاط الضعف هذه إلى نقاط قوة. إذ يجب عليك، عند التحدث مع صانعي القرارات، إظهار قدرتك على تحقيق نتائج ملموسة من خلال ذكر أهم إنجازاتك.

4. يتم عادة توظيف موظفين من داخل الشركة في المناصب الإدارية العليا

التحدي: لقد عمل موظفو الشركة ليلاً ونهاراً لسنوات عديدة وهم يستحقون الأفضل، فهم مؤهلون لشغل أفضل المناصب، بخاصة إن كانت الشركة تملك سلماً مهنياً واضحاً. فبعض الشركات تفضل عدم المجازفة بتوظيف شخصاً من خارج الشركة في مثل هذا المنصب المهم، لذا تقوم بتوظيف موظفاً سابقاً.

كيف تتغلب على هذا التحدي؟ وضّح لصاحب العمل إيجابيات توظيف شخصاً من خارج الشركة وما يصاحبه من تطبيق أفكار جديدة ومبتكرة، ولكن يجب عليك التركيز على الشركات التي سبق لها توظيف مدراء من الخارج بنجاح. كما يمكنك أيضاً البحث عن الشركات التي تواجه المشاكل وقد تحتاج لأفكارك الجديدة.

5. التواصل مع الأشخاص المناسبين

التحدي: لا يلعب خبراء الموارد البشرية دوراً كبيراً في توظيف المهنيين ذوي الخبرة، مما يجعل الأمر أكثر صعوبة. لذا لن يفيد هنا سوى التحدث إلى المسؤولين التنفيذيين (كالرئيس التنفيذي، ورئيس قسم العمليات، ورئيس القسم المالي، ورئيس قسم التسويق، ورئيس القسم التقني، الخ.) الذين قد يشعرون بالتهديد أو ينظرون إليك كمنافس.

كيف تتغلب على هذا التحدي؟ إن نجحت في التواصل مع المدراء، أخبرهم كيف ستساعدهم على تحقيق أهدافهم، فمن المحتمل بأن يتم خلق شواغر للكفاءات أمثالك حتى وإن لم يتوفر أي شاغر في المنصب الذي تستهدفه. وقد يفيدك أيضاً الانضمام إلى مجموعات المسؤولين التنفيذيين ومجالس الإدارة ومجموعات رأس المال الاستثماري، فقد تساعدك هذه العلاقات في التواصل مع المهنيين والشركات التي تهمك. والأهم من ذلك، ركز على الحلول والقيم التي ستقدمها للشركة.

6. طلب راتب مرتفع

التحدي: قد تجد صعوبة في طلب راتب مرتفع في ظل الأوضاع الاقتصادية غير المستقرة، فقد تتردد الشركات أحياناً في توظيفك عندما تقوم بطلب راتب مرتفع. وإلى جانب ذلك، يتطلب توظيف شخصاً في المناصب العليا براتب مرتفع، موافقة من عدة أشخاص (كمجلس الإدارة)، لذلك قد تأخذ هذه العملية بعض الوقت وقد لا تكون دوماً ناجحة.

كيف تتغلب على هذا التحدي؟ كن متأكداً أنك تتحدث إلى الشخص المناسب، فصانعو القرارات هم وحدهم من سيساعدونك في هذا الشأن. وعندما تتحدث معهم، ركز على النتائج التي يمكنك تقديمها من الناحية المالية، فبهذه الطريقة ستتمكن من شرح سبب طلبك راتب مرتفع. وقبل أن تدخل في مرحلة التفاوض على الراتب، احرص على التعرّف على متوسط الرواتب التي تقدمها الشركات للأشخاص الذين يعلمون في منصبك المستهدف، يمكنك الاستعانة هنا بأداة البحث عن الرواتب من بيت.كوم. وحاول التفاوض على المزايا المالية الأخرى، كالحصول على نسبة من الأسهم أو مكافأة مالية تعتمد على الإيرادات أو عقد يشمل شروط يمكن أن تعوض عن انخفاض الراتب. يمكنك دائما التوصل إلى حل يرضي كلا الطرفين، وإن فشلت في إيجاد الحل، فهذه الوظيفة لا تناسبك.

نصيحة إضافية: قد يؤثر المظهر الخارجي للشخص سلباً عليه في بعض الأحيان، لذا حاول ارتداء ملابس وساعات ذات تكلفة متوسطة، وأظهر لصاحب العمل بأن المال ليس محور اهتمامك.

ترقبوا الجزء الثاني: طرق إيجاد المزيد من الوظائف في المناصب التنفيذية والإدارية العليا.     

كيف ستغير العلوم العصبية من طريقة فهم الشركات لعملائها؟

 

تستكشف إحدى شركات السيارات المدرجة على قائمة أبرز 100 شركة لمجلة فورتشن تقنية جديدة على هامش أعمالها الأساسية. ويعتقد التنفيذيون المسؤولون بها أنهم توصلوا إلى طفرة محتملة، وبينما يدفعون بالمشروع إلى بقعة تحوم حولها الشكوك، فإنهم يجدون أنّ معالم صناعة القرار التقليدية الخاصة بهم لم تعد وثيقة الصلة بهذا السياق. إنهم بحاجة إلى طريقة جديدة للتوصل إلى قرارات استراتيجية في إطار هذه البيئة المتقلبة وغير المألوفة. ولكن، كيف يتسنى ذلك؟احصلوا اليوم على آخر الإصدارات المطبوعة (الإصدار المزدوج 26-27) والاشتراك السنوي المميز الذي يتضمن إصداراتنا المطبوعة.
اتضح أنّ علم الأعصاب يمكن أن يساعد على تغيير الطريقة التي تفكر بها الشركات فيما يخص الفرص الجديدة، وتحديداً في إطار ميدان علم الأعصاب التطبيقي الناشئ.
إنّ التوصيف الأمثل لعلم الأعصاب التطبيقي هو: استخدام أدوات علم الأعصاب ورؤاه الثاقبة لقياس السلوك البشري وفهمه. وباستعمال علم الأعصاب التطبيقي، يستطيع القادة استخلاص بيانات حول اللحظات الحرجة لصناعة القرار، ومن ثم استخدام هذه البيانات لصنع خيارات جريئة تساعد على خوض غمار مستقبل مبادرة ما.
وغالباً ما تُجرى الدراسات التي تسترشد بعلم الأعصاب التطبيقي خارج سياق المختبر، ومن ثم فقلما تستخدم أجهزة تصوير الرنين

ما هو تأثير أيكيا؟ (IKEA Effect)

 تأثير أيكيا (IKEA Effect): انحياز سلوكي يرجع اسمه إلى شركة الأثاث السويدية "أيكيا"، حيث يقوم نموذج أعمالها على بيع منتجات مفككة داخل علب منمطة، ثم يركبها المشتري بنفسه حتى تُصبح جاهزة للاستخدام، ويكون ذلك ضمن تجربة ممتعة وعائلية في معظم الأحيان. 

يتعلق المستهلك بما يبذله من جهد ووقت في تركيب منتجات أيكيا، ويمنح قيمة أعلى من القيمة الفعلية للمنتجات التي يشارك بشكل في جزئي في صناعتها، لأن ذلك يمنحه الشعور بالإنجاز وبالرضا. 

في مجال التسويق، تعمد العديد من الشركات الكبرى إلى دعوة العملاء للمساهمة في تصميم المنتجات والخدمات المقدمة بما يتناسب مع حاجاتهم، فذلك يجعلهم يشعرون وكأن هذه المنتجات والخدمات من إبداعهم ونتيجة جهدهم المبذول، وكمثال على هذا، ما قامت به شركة كوكا كولا إذ عرصت مجموعة من التصاميم لقارورات المشروبات خاصتها على صفحاتها الرسمية في مواقع التواصل الاجتماعي، ثم تم اعتماد التصميم الذي حاز على أكبر نسبة من تصويت العملاء.

من المسؤول عن إعادة الضبط الشامل؟

 

لقد أضنانا التعب بعد تلك الشهور العجاف التي عشناها منذ أن ابتلينا بجائحة "كوفيد-19″، ذلك الضيف الثقيل. وبتنا نخشى قدوم موجة ثانية من الوباء. ويحدونا الأمل في أن نبدأ من جديد ونقطع ولو بضع خطوات، إن عجزنا عن العدو بأقصى سرعة ممكنة، لمواصلة المسير والمضي قدماً، حتى ولو من باب الهروب من هذا الشعور بالغموض.

احصلوا اليوم على آخر الإصدارات المطبوعة (الإصدار المزدوج 26-27) والاشتراك السنوي المميز الذي يتضمن إصداراتنا المطبوعة.

علينا أن ننظر إلى العالم من خلال منظور آخر. فنحن نتفهم الرغبة في البدء من جديد، وإعادة ضبط النظام قبل أن نبدأ من جديد، أو ما أطلق عليها المنتدى الاقتصادي العالمي المزمع انعقاده في الدورة المقبلة من ملتقى دافوس الذي نأمل أن يتم تأجيله إلى صيف 2021: إعادة الضبط الشامل

فقد أدى مرض "كوفيد-19" إلى تغيير وجه العالم، لدرجة أن آثاره فاقت آثار هجمات 11 سبتمبر/أيلول على "مركز التجارة العالمي" عام 2001، التي يخيل لنا أنه قد مضى على وقوعها مائة عام كاملة، وليس 20 عاماً فقط.

وهذا يطرح سؤالين مهمين في واقع الأمر.

أولاً: ما الذي يتعين علينا إخضاعه لعملية إعادة الانطلاق تحديداً قبل أن نبدأ من جديد؟

ثانياً: مَن الذين سيضغطون على زر إعادة الضبط الشامل، ومَن الذين سيقررون الضغط عليه، وما درجة المصداقية التي يجب أن يمتلكوها لتمكينهم من فعل ذلك؟

إعادة ضبط النظام ليتناسب مع الجميع

هل يعمل النظام بصورة جيدة؟ أجل، إنه يعمل بصورة جيدة، وحتى أفضل من ممتازة مع 467 مواطناً أميركياً شهدوا هم وأسرهم تنامي ثرواتهم بمقدار 730 مليار دولار منذ 1 يناير/كانون الثاني 2020. أعتقد أن الشعور بالرضا يعم كلاً من جيف بيزوس بشركة "أمازون" الذي نمت ثروته بمقدار 76 مليار دولار، وإيلون مسك بشركة "تيسلا" الذي نمت ثروته بأكثر من 43 مليار دولار، ومارك زوكربيرغ بشركة "فيسبوك" الذي نمت ثروته بأكثر من 42 مليار دولار، وستيف بالمر بشركة "مايكروسوفت" الذي نمت ثروته بأكثر من 18 مليار دولار، ولاري إليسون بشركة "أوراكل" الذي نمت ثروته بأكثر من 12 مليار دولار، أليس كذلك؟

لكن يمكن القول إن النظام لا يعمل بصورة جيدة مع 50 مليون شخص فقدوا وظائفهم، وحوالي 27 مليون مواطن أميركي فقدوا تأمينهم الصحي، منذ أن ابتلينا بجائحة "كوفيد-19" لأول مرة. فماذا يعني عدم وجود عمل ومظلة تأمينية وتقديم إعانة حكومية تصرف مرة واحدة بقيمة 1,200 دولار للبقاء على قيد الحياة؟

أشار "مكتب إحصاءات العمل" في الولايات المتحدة إلى أن 82 مليون عامل في الولايات المتحدة يتقاضون أجورهم بالساعة ولا يملكون مظلة تأمينية تؤهلهم للحصول على الإعانة الاجتماعية (من رواتب تقاعدية وتأمين صحي وإجازات أمومة). ويحصل حوالي 2 مليون شخص من بين هؤلاء العاملين على الحد الأدنى للأجور الذي يتراوح ما بين 8 دولارات إلى 13 دولاراً في الساعة بحسب كل ولاية من الولايات. يشكل هؤلاء العاملون جزءاً من اقتصاد العمل الحر الذي يعتبر في الظاهر مرادفاً للديناميكية، لكنه يعني في حقيقته افتقار العامل للأمان الوظيفي وغياب المشاريع طويلة الأجل.

يسهل فهم المخاطر التي نتجشمها، ولكن الصعوبة كل الصعوبة تكمن في القدرة على التصدي لها. فالجميع يريدون البدء من جديد ولا يدخرون وسعاً لتحقيق هذه الغاية، ولكن ثمة شخصيات ومؤسسات محددة تمسك بمفتاح هذه البداية الجديدة، وستواصل العمل حصراً لصالح أولئك الذين استفادوا من الأوضاع حتى الآن. ما المشاكل التي يجب أن نتصدى لها؟ تتمثل الخطوة الأولى لتغيير النظام في فهم كيفية عمله. وقد وجدتُ رؤية ثاقبة في كتاب صدر مؤخراً بعنوان "النظام" (The System) لمؤلفه روبرت رايخ، الذي شغل منصب وزير العمل في عهد الرئيس بيل كلينتون. لا يبني رايخ تحليله على الانقسام بين اليسار واليمين، والذي بات تقسيماً عفا عليه الزمن وغير قابل للاستخدام، بل يتناوله من منظور السلطة -مَنْ يمتلكها ومَنْ لا يملكها، أي الفارق بين الأنظمة الديمقراطية والاستبدادية.

مواجهة المشكلة الحقيقية لتحقيق إعادة الضبط الشامل

لا تصب نتيجة هذا التحليل في صالح الرؤساء التنفيذيين ورؤساء الشركات. ولا يمكن بحال من الأحوال أن نلوم المؤلف في تحامله عليهم، خاصة إذا علمنا أن مداخيلهم الحقيقية في الفترة من 1980 إلى 2019 قد ارتفعت بنسبة 940%، بينما لم ترتفع أجور العاملين إلا بنسبة 12% فقط. وتكمن المشكلة الحقيقية في أن السلطة لعبة صِفرية، وبالتالي يتحول الصراع على السلطة إلى ساحة للمعارك. وقد عكف رايخ على دراسة وثائق "جمعية بزنس راوند تيبل" (Business Roundtable) برئاسة جيمي ديمون، الرئيس التنفيذي العتيد لمؤسسة "جيه بي مورغان" (JP Morgan). صدرت إحدى الوثائق ذات الصلة في شهر أغسطس/آب 2019، وأبدى فيها أعضاء الجمعية التزامهم بـ "العمل من أجل المنظومة العامة والمجتمع ككل، وليس لصالح المساهمين فقط، إلى جانب دفع رواتب الموظفين بشكل عادل وحماية البيئة".

ثم صدر إعلان "وورلد أوف فاينانس آند إندستري" (World of Finance and Industry) في مدينة غوتا الألمانية، والذي جاء ممهوراً بتوقيع 181 شخصية رفيعة المستوى في عالم المال والصناعة. كان من بين الموقعين على هذه الوثيقة جيف بيزوس، أغنى رجل في العالم ومالك شركة "هوول فودز" (Whole Foods) وليس شركة "أمازون" فقط. ولكنه سرعان ما قرر إلغاء التأمين الصحي لجميع موظفيه العاملين بدوام جزئي بعد أسابيع قليلة من توقيع هذا الإعلان.

وهناك عدد لا يحصى من المؤسسات التي تتخذ إجراءات صورية وخطوات رمزية فارغة من أي مضمون بغرض تجميل صورتها أمام الجمهور فقط، ورسم صورة إيجابية عنها في أذهانهم: وكمثال نموذجي على ذلك تعيين إحدى الشركات لأميركي من أصل إفريقي رئيساً لفريق التنوع ولكنها لن تحلم أبداً بوجود أميركي من أصل إفريقي في منصب إداري تنفيذي أو في مجلس إدارتها.

ثم ننتقل من الحديث عن مساوئ توزيع السلطة إلى الحديث عن الفساد "المُقنَّع"، ولا يُقصَد بالفساد هنا الرشوة بين شخصين، بل الفساد الممنهج الذي استشرى بصورة كبيرة لدرجة أن المحكمة العليا قد عرّفته بأنه "التأثير المدمر والمنحرف لتراكم الثروة الناتج عن دور الشركات والمؤسسات التي لم تعد تخدم مصالح الجمهور"، حيث كان 79% من الأميركيين في عام 1964 مقتنعين بأن الحكومة تعمل من أجل الصالح العام، بينما رأى 63% من المواطنين في عام 2014 أن الديمقراطية معروضة للبيع لمن يدفع أعلى سعر، بالمعنى الحرفي للكلمة.

المؤشرات الكاشفة

هل تعرف ما أكثر المؤشرات الكاشفة من بين كل المؤشرات التي تتنبأ بثروة الشخص والإمكانات المتاحة أمامه؟ إنه مؤشر ثروة الأسرة والخلفية الاجتماعية، حيث وُجد أن معظم الطلاب في الكليات والجامعات المرموقة، مثل "برينستون" و"ييل" و"بن ستيت"، ينتمون إلى أغنى شريحة من المواطنين الأميركيين الذين يمثلون 1% فقط من الشريحة السكانية الشهيرة التي تتبوأ قمة الهرم الاجتماعي في الولايات المتحدة، مقارنة بالنسبة الباقية البالغة 99% من مجموع السكان. وقد أوضح دانيال ماركوفيتز، في كتابه "فخ الجدارة: كيف تغذي الأسطورة التأسيسية لأميركا عدم المساواة" (The Meritocracy Trap: How America’s Foundational Myth Feeds Inequality)، كيف أن النظام التعليمي يشكل حالياً أكبر عقبة أمام خلق الفرص للأشخاص الذين لا ينتمون إلى طبقة النخبة، أي أنه عقبة، وليس منصة للانطلاق.

وبالتالي فقد أحدث النظام الذي نشكل جزءاً منه فارقاً هائلاً لقلة مختارة ممن يواصلون جمع الثروة وامتلاك السلطة، ويستمرون في "انتقاء" من يجب ضمهم إلى هذه النخبة، ليس على أساس الكفاءة بل على أساس الخلفية الأسرية والعلاقات الاجتماعية. لقد وصلنا إلى نقطة اللاعودة التي يجب عندها بدء عملية إعادة الضبط الشامل باعتبارها ضرورة لا غنى عنها لإحداث تغيير جذري لأوجه الظلم المترسخة في النظام الحالي. إذ لا يمكن تحقيق النجاح بأي شكل كان في ظل التراكم المخزي للثروة والسلطة في أيدي قلة قليلة من البشر، ووجود نظام يكرّس النخبوية بدلاً من إتاحة الفرص على أساس الجدارة والكفاءة، ولا يصلح هذا النظام في حقيقة الأمر لحوالي 90% من البشر على هذا الكوكب.

وقد أشارت مارغريت هيفرنان في كلمتها الرائعة والمؤثرة على منصة "تيد" إلى أن العالم كان يتوقع من القادة لسنوات عديدة تزويدنا بالإجابات والحلول. وإذا كان هناك شيء تعلمناه خلال هذه الجائحة فهو أننا بحاجة إلى إعادة تعريف القيادة. لا، ليس من خلال كتابة قائمة خيالية بأهم 10 مهارات يجب تعلمها في عام واحد مصحوبة بمقطع فيديو لطيف، بل يتعلق الأمر بتهيئة الظروف الملائمة التي يمكن فيها للجميع التوصل معاً لأكثر الأفكار جرأة. "لقد انتهى زمن الأبطال الخارقين، وحان الوقت لتكاتف الجميع، فهناك الكثير من الأمور على المحك في الآونة الحالية والتي تمسنا جميعاً: لقد انتهى زمن الأبطال الخارقين. ولن نتمكن من تحرير الطاقة اللازمة لحل المشكلات التي نتصدى لها إلا عندما نقبل الحقيقة القائلة إن لكل شخص قيمته وأهميته.

إذاً، من الذي سينقر على زر "إعادة الانطلاق" على لوحة المفاتيح العالمية؟ لن يُقدِم على هذه الخطوة المشتبه بهم المعتادون، أولئك الذين لا يزالون يتشدقون بحسن القيادة بينما يفعلون العكس. إذ لا بد أن هناك سبباً يجعل أقل من ثلث المواطنين يعربون عن ثقتهم في الرؤساء التنفيذيين، باستثناء قلة ضئيلة من الرؤساء التنفيذيين الرائعين الذين حازوا على ثقة معظم الأفراد. ولا يمكن أن تنجح عملية إعادة الضبط الشامل إلا في ظل وجود نظام ديمقراطي يتم فيه تمثيل الجميع واحترامهم، ويُسمع فيه صوت الجميع، بدلاً من وجود أقلية قوية تواصل تسخير النظام لصالح أعضاء ناديهم الحصري.

ومن هنا، يجب بناء مجتمع أفضل من خلال النضال بكل شغف ونزاهة من أجل تعزيز الديمقراطية عبر المشاركة المدنية وقوة العزيمة، من أجل الصالح العام وليس من أجل منح الامتيازات لقلة مختارة. وهنا تبدأ المعركة لإنقاذ حياتنا وصناعة مستقبلنا. وأعتقد أن هذه هي عملية إعادة الضبط الشامل بصورتها الحقيقية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2020

10 أمثلة على إدارة الأزمات في الشركات

تزداد أهمية رصد أزمات الشركات في وقتنا الراهن أكثر من أي وقت مضى نظراً لعاملين رئيسيين؛ الأول هو تزايدها بسبب التطورات التكنولوجية والمعلوماتية التي أدت إلى خلق زعزعة لم يسبق لها مثل في معظم قطاعات الأعمال، فالتقاط الهاتف الذكي على متن إحدى رحلات يونايتد إيرلاينز وتصوير مقطع صغير عن طرد أحد الركاب من الطائرة تسبب للشركة بأزمة أدت لخسارتها الملايين من الدولارات، وكذلك فإن خطاب الكراهية على منصة نكستدور تحول إلى أزمة حينما كشفه مقال صحفي، لذلك سنحاول التحدث في هاته المقالة عن أهم طرق ادارة الأزمات إضافة إلى تقديم أمثلة على إدارة الأزمات.

احصلوا اليوم على آخر الإصدارات المطبوعة (الإصدار المزدوج 26-27) والاشتراك السنوي المميز الذي يتضمن إصداراتنا المطبوعة.

وعلى صعيد آخر، فقد باتت أنواع الأزمات متنوعة وغير مألوفة، فمن أزمات الأمن السيبراني، إلى أزمات التصنيع كما في بوينغ وسامسونج، وصولاً إلى أزمات الهوية والخطط الاستراتيجية كما في نوكيا و جنرال الكتريك.

لقد كانت تجارب الشركات التي اخترناه لكم في هذه القائمة متنوعة، بعضها كان موفقاً وبعضها شهد انتقادات، لكن دراستها ستكون للقارئ بمثابة درس متقدم ومعمق في التعرف على طرق الشركات في إدارة الأزمات.

أمثلة على إدارة الأزمات في الشركات

وإليكم تجارب عشر شركات في إدارة الأزمات، اخترناها لكم بما حقق هذا التنوع والعمق:

اقرأ 25 قصة نجاح من قادة الأعمال حول العالم على لسان أصحابها ضمن كتاب “هكذا فعلتها”، اشترك الآن لتجده ضمن تطبيقنا على الهواتف المحمولة.

1- أزمة طائرات شركة بوينغ وكيفية التعامل الصحيح معها

من الصعب أن لا نتساءل عن سبب وقوف شركة بوينغ ضد المحاولات الرامية إلى حظر تحليق طائراتها في ظل الآثار الإنسانية المؤلمة التي خلفتها حادثتان لتحطم طائراتها من طراز "بوينغ 737 ماكس" خلال خمسة أشهر في بداية العام 2019.

ورغم أن شركات النقل الجوي الأميركية، مثل شركة طيران ساوث ويست وشركة الخطوط الجوية الأميركية، واصلت تشغيل هذه الطائرات حتى أعلن الرئيس ترامب حظر تحليقها، فإن ذلك ألغى قراراً سابقاً أصدرته إدارة الطيران الاتحادية الأميركية بهذا الخصوص، وفتح الباب للتساؤل عن سبب صمت القادة في شركة بوينغ عن التصريح…

? تابع القراءة…

2- لماذا لن تؤثر أزمة هاتف نوت 7 في سامسونغ على قوة علامتها التجارية على المدى الطويل؟

بعد أسابيع فقط من إطلاق هاتفها الذكيّ الجديد غالاكسي نوت 7، وجدت الشركة نفسها مضطرة لاستدعاء أكثر من 3 ملايين من الأجهزة التي باعتها، وذلك بعد حديث عن ارتفاع حرارة بطارية الهاتف وانفجارها.

بعد ذلك بفترة قصيرة أوقفت الشركة عمليّة إنتاج هذا الجهاز تماماً. وتشير التقديرات إلى أنّ عملية استدعاء الأجهزة قد كلّفت الشركة أكثر من 6 مليارات دولار أمريكيّ (وهنالك بعض التقديرات التي تشير إلى رقم أكبر).

ولكنّ التوجّس الحقيقيّ يتعلّق بالأثر السلبيّ الذي سيلحق بالعلامة التجارية لسامسونغ على المدى البعيد. فهي على أية حال واحدة من أكثر العلامة التجارية العالميّة قيمة، إذ تشير شركة إنترباند للاستشارات الخاصّة بالعلامات التجارية بأنّ قيمة العلامة التجارية لسامسونغ تبلغ 51.8 مليار دولار أمريكيّ.

? تابع القراءة…

3- كيف عالجت شركة "نكستدور" أزمة خطاب العنصرية في منصتها؟

في 3 مارس/آذار من العام 2015، أعلنت الشبكة الاجتماعية المحلية نكستدور (Nextdoor) أنها جمعت ما قدره 110 مليون دولار من استثمارات رأس المال المغامر (أو ما يعرف باستثمارات رأس المال الجريء). وجعلت هذه الصفقة تقييم الشركة الإجمالي يصل إلى 1 مليار دولار، ما يجعلها توصف بـ"اليونيكورن" كما هو متعارف عليه.

لا بدّ أنها كانت لحظة رائعة ومذهلة للرئيس التنفيذي نيراف توليا ومؤسسيه الشركاء ديفيد ويزين وبراكاش جاناكيرامان وسارا لياري. ولكن بعد ثلاثة أسابيع فقط، أضحى كل ذلك الاحتفال بالنجاح وكأنه ذكرى من زمن بعيد.

? تابع القراءة…

4- الرئيس التنفيذي لشركة دبليو بي بي يتحدث عن تجربته في تحويل مجموعة من الشركات إلى آلة لتحقيق النمو عن بمبدأ ادارة الأزمات

في مطلع تسعينيات القرن الماضي عانت شركة "دبليو بي بي" (WPP) من أزمة مالية خانقة دفعتها إلى إعادة تنظيم نفسها لتتمحور حول استراتيجية جديدة للنمو، شملت حصر بعض الوظائف الأساسية ضمن الشركة بيد الإدارة المركزية وخلق حالة من "العمل بطريقة أفقية" (Horizontality) بهدف منح الزبائن إمكانية الوصول إلى الموارد الموجودة في مختلف الوكالات التابعة للشركة…

وبعد ذلك بفترة وجيزة حصلت حالة من الركود العالمي دفعتنا إلى مواجهة صعوبة كبيرة في سداد ديوننا.

وقد كان يتعيّن عليّ أن اجتمع مع موظفي المصرف مرة كل ثلاثة أشهر، حيث كانوا يُجرون مراجعة لمصاريفنا ويدققون في طريقة عملنا. ومن رحم تلك التجربة الشبيهة بالموت، ولدت الاستراتيجية التي قادتنا إلى تحقيق النجاح خلال السنوات الخمس والعشرين الماضية…

? تابع القراءة...

5- تجربة إيكويفاكس في ادارة الأزمات: تعرف على أخطاء المدراء التي يمكن تجنبها عند حدوث تسريب للبيانات

علّمتنا السنوات القليلة الماضية أنه لا مهرب من تعرض الشركات للاختراق وسرقة بيانات المستهلكين.

وسجلت السنة الماضية رقماً قياسياً في اختراق البيانات، كما شهد العام 2017 إلى الآن عدداً لا يستهان به من الهجمات الإلكترونية الكبرى.

ومع ذلك يستمر كبار التنفيذيين في ارتكاب الأخطاء عند التعاطي مع الهجمات، فيضخمون ويديمون ضررها على سمعتهم وعلى عملائهم على حد سواء.

كلما انتظرت الشركات أكثر قبل إبلاغ عملائها زادت معها فرص استخدام المجرمين للبيانات المسروقة.

مع أنّ شركة "إيكويفاكس" (Equifax) تعرضت لانتقاد شديد لأنها استغرقت ستة أسابيع تقريباً للإفصاح عن الخرق، إلا أنها على الأقل لم تؤجل الإعلان عن الخبر للجمهور إلى أن أصبحت البيانات المسروقة تباع في الإنترنت الأسود…

? تابع القراءة…

6- أزمة يونايتد إيرلاينز: فضائح الشركات باتت تنتشر بسرعة أكبر اليوم فما السبب؟

تعرّضت شركة يونايتد إيرلاينز لكارثة ضخمة مسّت علامتها التجارية، ففي موقف تسبب بفضيحة، أمر موظفو الشركة ضباط الطيران في قسم شيكاغو بإنزال أحد الركاب بالقوة (عميل جالس في مقعده) في رحلة ذات حجوزات فائضة من التذاكر.

وشاهد الناس من جميع أنحاء العالم فيديو لرجل مضرج بالدماء يتم جره في الممر.

وقد خسرت أسهم الشركة مئات الملايين من رأس مال السوق، ولكن الأضرار التي لحقت العلامة التجارية (والمبيعات المستقبلية) كانت أعلى بكثير… لمعرفة أي نوع من أساليب ادارة الأزمات استخدمت الشركة ? تابع القراءة…

7- من السبب في أزمة نموذج شركة جنرال إلكتريك؟

بالطبع لم تندثر شركة جنرال إلكتريك، ويمكن لها أن تنتعش وتزدهر من جديد كما عادت شركة آي بي إم من ذاكرة النسيان في تسعينيات القرن الماضي. ولكن نموذج شركة جنرال إلكتريك هو الذي أصبح في عداد الأموات، وهناك قائمة طويلة من الأسباب المحتملة وراء هذه النتيجة.

لقد كان تكتل جنرال إلكتريك يضم مجموعة واسعة من الشركات الصناعية تحت قيادة واحدة.

وعلى خلاف الشركة القابضة الصرفة أو صندوق ائتمان المخاطر الحديث، كان نموذج جنرال إلكتريك يهدف إلى خلق قيمة اقتصادية عن طريق مشاركة الإمكانات بين شركاتها المستقلة بصورة نشطة وقد كانت جميعها شركات راسخة في مجال التصنيع، باستثناء شركة واحدة هامة…

? تابع القراءة…

8- الرئيس التنفيذي لشركة هانيويل يتحدث عن أساليب إدارة الأزمات وتفادي تسريح الموظفين

حين بدأت العمل مع هانيويل عام 2002، كانت الشركة قد مرّت بظروف صعبة. ففي عام 1999 اندمجت مع شركة ألايد سيغنال (AlliedSignal) وبعدها بفترة قصيرة نجحت الشركة بالاستحواذ على شركة أخرى تدعى بيتوي (Pittway).

إلا أنّه لم يكن هنالك أي اندماج بين الثقافات الثلاث للشركات.

وقد تراجعت أرباح شركة هانيويل أكثر من مرّة، وأعلنت الشركة عن عمليات شطب أصول بقيمة 8 مليارات دولار أميركي.

لقد عملت الشركة في قطاع المنتجات الكيميائية على مدار أكثر من 100 عام، ولذلك فإنّ عليها التزامات بيئية لم تتمكّن من التعامل معها.

وقد تناوب على منصب الرئيس التنفيذي في هانيويل ثلاثة أشخاص خلال أربع سنوات، بالإضافة إلى نسبة دورانٍ عالية كذلك بين الموظفين في المناصب الإدارية الأخرى.

ومن الناحية الفعلية لم يكن هناك خطة لطرح أي منتجات جديدة لأنّ المديرين كانوا يعمدون إلى تقليل الاستثمارات الجديدة من أجل تعزيز الأرباح.

? تابع القراءة…

9- كيف احتضنت شركة نوكيا الجانب العاطفي من التخطيط الاستراتيجي لتجنب الأزمات؟

كيف تشكل العواطف صنع الاستراتيجيات؟

استكشفنا الإجابة عن هذا السؤال عندما درسنا كيف تعامل الرؤساء التنفيذيون لشركة نوكيا مع التحديات الاستراتيجية القاسية التي مرت بها الشركة في الفترة ما بين العام 2007 والعام 2013.

وفي إطار هذا البحث، قمنا بإجراء 120 مقابلة، منها 9 مع أعضاء مجلس الإدارة و19 مع كبار المدراء في الشركة.

وفي هذا السياق، نذكر أنّ شركة نوكيا كانت مهيمنة على أسواق الهواتف المحمولة والذكية في الفترة ما بين العام 2007 والعام 2008 عندما أطلقت شركة آبل هاتفها الآيفون وشركة جوجل نظام التشغيل أندرويد.

?تابع القراءة…

10- فولفو تجدد نفسها عن طريق الكفاءات الخارجية وتعتبر مثالاً في أساليب إدارة الأزمات

كانت شركة فولفو لسنوات عديدة علامة تجارية عالقة بين المطرقة والسندان، فلم تبلغ سياراتها مستوى جودة العلامات التجارية الفاخرة مثل سيارات مرسيدس، وبي إم دبليو، وأودي، كما افتقرت لإمكانية المنافسة مع زعماء السوق الواسع كشركة تويوتا، وجي إم، ولهذا على الشركات الناشئة اكتشاف أمثلة جديدة على إدارة الأزمات لتستقي الدروس منها.

? تابع القراءة…

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2020

الإدارة المنفردة.. (One Man Show) Style of Management

 في بداية أي عمل تجاري تكون الموارد «المالية والبشرية» محدودة مما يحتم على صاحب العمل أن يقوم بأدوار كثيرة لادارة مشروعه بالشكل المناسب، ولهذا السبب فالادارة المنفردة تكون ضرورة والحل الوحيد ان صح التعبير وليس اختيارا!

مع مرور الوقت وتوفيق الله سبحانه وتعالى قد يستطيع الفرد ادارة مشروعه التجاري باقتدار في المراحل الأولى، ولكن هل باستطاعته أن يستمر على هذا النسق في ظل التوسع وتعدد جبهات العمل؟

في مقال سابق ذكرنا حاجة صاحب العمل للتفويض واعطاء سلطة ومهام أكبر لمساعديه، وذلك للمساهمة في تحديد وتوزيع المهام لتسيير أمور الشركة والدفع بعجلة تقدمها وازدهارها، فالادارة المنفردة وان كانت من الضروريات في البداية، فبإمكانها أن تصبح من الأسباب الرئيسة لتدهور أداء الشركة في حال استمرارها لسنوات.

الادارة المنفردة قد تكون العمود الفقري والجزء الأهم لأي شركة أو نشاط تجاري «يعني، صاحب المشروع هو الشركة ومن غيره الشركة ولا شي» وهذا الشيء يعتبر سلاحا ذا حدين. في حال استمرار الشركة على هذه الطريقة من الادارة، سيكون من الصعب على صاحب العمل تطوير الشركة لأسباب عديدة ونقاط سلبية تعتبر ثغرات واضحة في هذا النوع من الادارة.

بإمكاننا تقسيم أسباب وسلبيات الادارة المنفردة الى قسمين رئيسين، وهما:

1 - الادارة المنفردة أثناء مزاولة النشاط التجاري (الادارة اليومية للشركة):

عدم قدرة صاحب العمل على القيام بجميع المهام بمفرده، فكل قرار اداري يمر في ثلاث مراحل للتنفيذ وهي الدراسة، تحديد المسار، ومن ثم التنفيذ والمتابعة «كل هذه الأمور تحتاج الى وقت وجهد وافر»، وفي حال محاولته القيام بهذا الدور الجبار سيكون على حساب نتائج وأداء النشاط بشكل عام.

- عدم قدرة صاحب العمل على الابداع والتغيير «وأخذ بيد الشركة للمرحلة التالية من التوسع» وذلك بسبب قربه ومزاولته للعمل بشكل يومي وعدم ايجاد الوقت الكافي لتطوير ذاته ومهاراته الادارية.

- النجاح المحقق في الفترة الأولى من شأنه أن «يخدع» صاحب العمل و«يعميه» عن سلبياته الادارية.

- في بعض الأحيان المشاركة في كل قرار اداري مصيري تساهم في زيادة الأخطاء «من الصعب على الانسان الالمام بكل شيء».

2 - الادارة المنفردة وتأثيرها على التخارج من الشركة أو النشاط التجاري:

- في حال رغبة صاحب الشركة التخارج، سيكون من الصعب على المستثمر الفصل ما بين الشركة كأصل وصاحب الشركة كقيمة أساسية لهذا الأصل.

- اذا تم الاتفاق على البيع بشرط استمرار صاحب العمل في القيام بالادارة اليومية، سيكون من الصعب تحويل صاحب العمل من دور المالك الرئيسي للشركة الى دور وظيفي كمدير عام وما شابه ذلك.

- اعتماد الموظفين بالشركة على صاحب العمل و«تهميش» دورهم في اتخاذ القرارات يساهم في ابراز عنصر الاتكالية لديهم والاعتماد على صاحب الشركة في أخذ القرارات نيابة عنهم، وهذا بدوره يضعف من قدراتهم الادارية و«يقتل» الجانب الابداعي وقدرتهم على اتخاذ القرار.

One man show style of management where rest of the team is predominantly undermined by an autocratic manager has a sign among many that such a manager is not only a typical crock but also it means he or she is vulnerable and fearful. Banning such managers from similar roles should typically be forgone conclusion as their impact can be far reaching and damage to their organization irreversible!

كيف تربح الشركات من إشاعة السعادة بين الناس؟

 لم تكن شركة "يارا إنترناشيونال" النرويجية للكيماويات تبلي بلاءً حسناً في تنزانيا؛ فلم يكن المزارعون هناك- ببساطة – يشترون الأسمدة.

وفي عام 2007، قررت الشركة تحري الأسباب الكامنة وراء ذلك، ليتضح أنه ليس لدى المزارعين التنزانيين الفرصة لاستخدام طرق معبدة جيدا، أو قطارات موثوق فيها لإيصال بضائعهم إلى الأسواق.

فحتى إن استطاعت شركة "يارا" بيع كميات أكبر من الأسمدة لهؤلاء المزارعين، فإن ذلك قد يلحق بهم -في واقع الأمر- أضرارا تفوق ما قد يجلبه من منافع.

فبحسب ما يقول تيري مورتن تولفسِن، أحد كبار نواب رئيس الشركة، والمسؤول عن قسم الاستراتيجية وتطوير الأعمال في مقرها بالعاصمة النرويجية أوسلو، فإن استخدام الأسمدة سيجعل المزارع أكثر إنتاجية، وهو ما سيقود إلى إغراق الأسواق المحلية بالمنتجات الزراعية، ما يفضي في نهاية المطاف إلى انهيار الأسعار. ولذا، فمع جنيهم أرباحا أقل، يصبح المزارعون أقل ميلا لشراء المزيد من الأسمدة.

لذلك وضعت الشركة النرويجية خطة مبتكرة موضع التنفيذ. فقد ساعدت على بلورة تحالف يضم جهات حكومية تنزانية ومؤسسات غير هادفة للربح وأخرى تابعة للقطاع الخاص في البلاد، من أجل العمل على تحسين مستوى البنية التحتية هناك.

مواضيع قد تهمك نهايويأمل المشروع الذي دُشن عام 2010 في اجتذاب استثمارات بقيمة ثلاثة مليارات دولار بحلول عام 2030. وقد شيدت شركة "يارا" بالفعل مستودعات تبريد لمساعدة المزارعين على تخزين محاصيلهم.وتمثلت نتيجة ذلك المشروع حتى اللحظة، في نجاح الشركة في زيادة مبيعاتها من الأسمدة في تنزانيا بواقع ثلاثة أضعاف.

ويأمل المشروع الذي دُشن عام 2010 في اجتذاب استثمارات بقيمة ثلاثة مليارات دولار بحلول عام 2030. وقد شيدت شركة "يارا" بالفعل مستودعات تبريد لمساعدة المزارعين على تخزين محاصيلهم.

وتمثلت نتيجة ذلك المشروع حتى اللحظة، في نجاح الشركة في زيادة مبيعاتها من الأسمدة في تنزانيا بواقع ثلاثة أضعاف.

في أغلب الأحيان، تبدأ مثل هذه الجهود، التي يُطلق عليها اسم جهود إحداث "التأثير الكُلي"، عندما يقترح مسؤول تنفيذي- على مستوى إداري منخفض أو متوسط - فكرة ما على رؤسائه. وظهر مصطلح "التأثير الكُلي" للمرة الأولى في عام 2011، في سياق مقال نُشر بمجلة "هارفارد بيزنيس ريفيو"، شارك في كتابته الخبير في مجال استثمار رؤوس الأموال مارك كرامر.

وتبنى المقال فكرة بسيطة مفادها أنه يمكن للشركات أن تزيد الحاجة للسلع والخدمات التي تقدمها، من خلال القيام بخطوات تعود بالنفع على المجتمع الذي تمارس فيه نشاطها. وبشكل ما، تمثل هذه الفكرة إجابة عن السؤال: "ماذا يكمن في ذلك من نفع لنا؟".

وهي إجابة تفيد المديرين التنفيذيين، الذين يقولون إنهم يرغبون في أن يكون لديهم وعي اجتماعي أكبر بالمشروعات التي تنفذها شركاتهم، لكنهم يشيرون إلى أنهم ليسوا على علم بالكيفية التي تُمَكِنُهُم من إقناع المستثمرين بالفوائد العملية لهذا الأمر، إذ أن هؤلاء المستثمرين يريدون أن يعود عليهم ذلك بأرباحِ أيضا.

غير أن الأمر لا يخلو من منتقدين، إذ أن الشركات التي تسعى لإنجاز مشروعات، من شأنها إحداث مثل هذا "التأثير الكُلي"، ستواجه لا محالة انتقادات بأنها تنخرط في تلك المشروعات من أجل تحقيق أرباح ليس إلا. في المقابل، يقول مناصرو مثل هذه المشروعات إن النتيجة النهائية لها ستبقى متمثلة في تحقيق تغيير اجتماعي إيجابي.

ويقول كرامر: "إنه من المسموح للشركات بأن تجني أموالا،" خلال انخراطها في نشاط من شأنه تحقيق تغيير اجتماعي. ويشير إلى أن ذلك هو أول ما يتعين على مسؤولي تلك الشركات "فهمه (من أجل) الوصول إلى فكرة التأثير الكُلي".

أما مورتن تولفسِن فيقول إن التجربة التي خاضتها شركة "يارا" في تنزانيا غيرت من طريقة العمل فيها ككل، فقد بات بمقدور المديرين في المستويات الوسطى للإدارة أن يطرحوا الآن على الإدارة العليا أفكارا تتعلق بالعمل على إحداث تأثير اجتماعي، وذلك على نحو أيسر من ذي قبل.

لكن مورتن تولفسِن يشير إلى أن الأمر يختلف بالنسبة للشركات حديثة العهد بفكرة "التأثير الكُلي"، إذ يتعين على المرء في هذه الحالة المساعدة على تغيير الطريقة التي ينظر بها العاملون في الشركة لمسألة العمل على إحداث تغيير في المجتمع من حولهم.

ويستطرد قائلا: "إذا كنت أنت أول من نادى بفكرة (تنفيذ) مشروعات تُحْدِثُ تغييرا اجتماعيا، فلتجد لك سفيرا في المستويات العليا من الإدارة بوسعه الحديث عن هذه الفكرة على نحو إيجابي. سوف تلقى الكثير من ذوي التفكير التقليدي ممن سيقولون 'انظروا، ما الذي يمكن أن يعود علينا بالنفع من (تطبيق) تلك الفكرة؟'".

لذا، يمكن القول إن العنصر الرئيسي هنا يتمثل في التركيز على مفهوم بسيط مفاده: كيف يمكن أن تجني الشركة أموالا من نشاط يعود في الوقت ذاته بالنفع على الكثير من الناس.

مزايا تطبيق تلك الفكرة

يرى كرامر أن الحيلة التي يمكن أن يلجأ إليها المديرون في مستويات الإدارة الوسطى، ممن لديهم أفكار جيدة تتعلق بتنفيذ مشروعات من شأنها إحداث تغيير اجتماعي، تكمن في طرح مثل هذه الأفكار جنبا إلى جنب مع التوقعات الخاصة بالزيادة في المبيعات التي ستنجم عن تطبيقها، وذلك لتعزيز فرص قبولها من قبل رؤسائهم.

فمهما كانت الفكرة جيدة، من غير المحتمل أن تحظى بموافقة إدارة الشركة، ما لم يكن لديها مؤشرات قوية مُستقاة من نتائج تحليل اقتصادي يُعرف باسم "تحليل التكاليف والمنافع"، يفيد بأن النتيجة النهائية المحتملة لتنفيذ مثل هذه الفكرة ستتمثل في زيادة الأرباح.

وفي هذا السياق يمكن الإشارة إلى تجربة شيلوح ترنر، وهي نائبة رئيس مؤسسة "غريتر سينسناتي فوندايشن" غير الهادفة للربح في ولاية أوهايو الأمريكية. ويتمحور دور ترنر، التي تشغل منصب نائب رئيس المؤسسة لشؤون الاستثمارات المجتمعية، في مساعدة الشركات المختلفة على أن تضع – جنبا إلى جنب- المشروعات التي تسعى لإحداث "تأثير كُلي".

ومن بين الأمثلة على ذلك، أن المؤسسة -التي تعمل فيها ترنر– اكتشفت عام 2010 أن ارتفاع معدلات البطالة في المنطقة التي تمارس فيها أنشطتها، يعود جزئيا إلى نقص التدريب الذي يتلقاه الراغبون في العمل.

فعلى الرغم من أن تلك المنطقة تنعم بنصيب عادل من فرص العمل في المجالات الصناعية التي تتطلب عمالا مهرة، وكذلك في قطاعي التكنولوجيا المتطورة والرعاية الصحية، فإنه لم يكن متوافرا فيها سوى عدد محدود من السكان القاطنين قريبا من تلك المنشآت ممن لديهم التدريب الكافي لشغل هذه الوظائف.

ولذا، فقد كانت الشركات المحلية تسعى في الكثير من الأحيان إلى التعاقد مع أناس مؤهلين ممن يقطنون مناطق أخرى، عوضا عن توظيف أبناء المنطقة غير المدربين.

ولمواجهة هذه المشكلة، ساعدت المؤسسة على إطلاق برنامج يحمل اسم "شركاء من أجل تكوين قوة عمل تنافسية"، والذي تعاونت فيه مع 300 شركة، للمساعدة على تدريب الطلاب من أبناء المنطقة، وكذلك العمال الذين يعانون من البطالة فيها.

وعمل القائمون على برنامج الشراكة هذا، مع معلمي المدارس العليا والكليات القريبة، من أجل ضمان أن يكون لدى "الموظفين المحتملين" المهارات اللازمة لشغل فرص العمل المتاحة لهم.

وساعد العاملون في الشركات، التي عملت في إطار البرنامج، مراكز التوظيف المحلية والمدارس على وضع مناهج جديدة، من شأنها تحضير الطلاب وتجهيزهم لشغل وظائف بعينها.

وتقول ترنر في هذا الصدد إن الوقت الذي كرسته تلك الشركات للتعاون مع البرنامج، عاد عليها بالنفع في صورة فوائد بعيدة المدى، إذ أنها لم تعد بحاجة لتكريس الكثير من الوقت بعد ذلك لتدريب العاملين الجدد فيها.

وتؤكد ترنر أنه ليس من الضروري أن يكون المفهوم المتعلق بإحداث "تأثير كُلي" مرتبطا بأفكار كبيرة تسعى إلى تحقيق تغييرات واسعة النطاق للغاية. فهذه السيدة تسعى لحمل الشركات على أن تفكر في تلك الأشياء الصغيرة التي يمكن فعلها لتحسين أوضاع المجتمع المحلي من جهة، ولجني أرباح في الوقت نفسه من جهة أخرى.

تقول ترنر: "هناك عائد قوي وحقيقي لمثل هذه الاستثمارات يستفيد منه القطاع الخاص. ففي نهاية المطاف، بات بوسع شركات هذا القطاع توفير الأموال التي كانت تُخصص للتدريب، لأنه سرعان ما ستتعاقد مع أناس يعرفون بالفعل كيف يقومون بالعمل،" الذي يُناط بهم.