الميزة التنافسية المستدامة

الميزة التنافسية المستدامة (Sustainable Competitive Advantage ): لا تكتفي الشركة بحيازة ميزة تنافسية بل تسعى إلى تطويرها وحتى تغييرها إن اقتضى الأمر، وذلك لأنّ العديد من العوامل تؤثر فيها وتحدّ من استمراريتها على غرار ظهور تكنولوجيا جديدة، وظهور حاجات جديدة لدى المستهلكين أو تغيرها، وتغير تكاليف المدخلات، وظهور قطاع جديد في الصناعة، والتغير في القيود الحكومية، لذلك حدد الباحث جاي بارني مجموعة من خصائص الموارد التي تضمن للشركة استمرارية ميزتها التنافسية، ويمكن تلخيصها فيما يلي:
موارد الشركة نادرة وقيّمة: يتطلب هذا توليفة خاصة من الموارد المادية، والبشرية والتنظيمية، فإن كانت هذه الموارد غير نادرة ومتاحة لعدد كبير من الشركات، أدى ذلك إلى الحد من استمرارية الميزة التنافسية بسبب قدرة المنافسين على إنشاء ميزة مماثلة، وتكون موارد الشركة قيّمة عندما تجسد الاستراتيجية بفعالية، ولا يوجد لها بديل.
موارد الشركة غير قابلة للتقليد التام: الموارد القيّمة والنادرة تكون مصدرا لميزة تنافسية مستمرة فقط إذا لم يتمكن المنافسون من تقليدها بصفة كليّة، وتكون غير قابلة للتقليد التام إذا ما توفرت فيها ثلاثة مميزات وهي :

1- الظروف التاريخية الخاصة بالشركة: يُقصد بها الظروف الخاصة التي مرت بها الشركة في الماضي، حيث أنّ استغلال بعض المصادر المرتبطة بفترة زمنية معينة يجعل هذه الميزة غير قابلة للتقليد بسهولة، لأنّ المنافسين الذين لم يستغلّوا هذا الظرف الزماني والمكاني الذي أنشأ هذه الفرصة، لن يستطيعوا الحصول عليه مجددا بسهولة.

2- غموض الميزة التنافسية: الغموض الذي يعتري الميزة التنافسية يرجع الى عدم قدرة فهم المنافسين لكيفية استغلال الشركة لمواردها، وبالتالي فإنّ المصدر الحقيقي لهذه الميزة يكون مبهماً، ويتساءل المنافسون هل هذه الميزة مصدرها الموارد المعروفة التي تحوز عليها الشركة أم هنالك مصادر أخرى غير معروفة.

3- التعقيد الاجتماعي الذي تتميز به الشركة: يمكن أن تتميز الكثير من الموارد داخل الشركة بالتعقيد الاجتماعي مثل العلاقات الاجتماعية بين الموظفين، والعادات الثقافية السائدة داخل الشركة، وهي خصائص صعبة جداً للتقليد، ذلك أنها متعلقة بالجانب الانساني وتنشأ بمرور الوقت.

10 دروس تعلمتها من تجربتي في القيادة خلال السنوات العشر الماضية

لقد كنت محظوظاً جداً على مدار العقد الماضي في تقلّد سلسلة من المناصب القيادية التي تركز على تطوير قدرات التعليم القادر على إجراء التحولات. وقد تمكنت بفضل العمل الجماعي الاستثنائي من بناء وقيادة مؤسسة تعليمية ركّزت على المعلمين بصفتهم المسؤولين الفعليين عن عملية التغيير. كما تحدثت عن أهداف التنمية المستدامة عبر منصات الأمم المتحدة والبنك الدولي ومجموعة العشرين، وأمام الكثير من الحكومات. وشاركت في تأسيس عمل تجاري يقدّم برامج تنمية المهارات المهنية لمعالجة أزمة البطالة بين الشباب والشابات. علاوة على ذلك، فقد أدركت الحاجة إلى تبني الابتكار والتكنولوجيا، واستثمرت في شركات ناشئة تمتلك إمكانيات هائلة من شأنها أن تُحدث نقلة نوعية في مدارسنا. لم أكتف بوضع رؤية ورسم استراتيجيات، بل بنيت مؤسسات حقّقت نتائج هائلة انطلاقاً من نقطة الصفر.

وبينما أرسم ملامح المرحلة التالية من مساري المهني، في ضوء مجموعة الخبرات ومختلف النجاحات والإخفاقات، رأيت أنّه من المفيد التأمل في الدروس التي تعلمتها خلال السنوات العشر الماضية، والتي أشارك بعضها فيما يلي:

1- لا بديل عن التركيز وبذل الجهد: يعتبر التركيز وبذل الجهد أحد عوامل التغيير بالنسبة لي في تبسيط التزاماتي الشخصية بوضع الأسرة والعمل أولاً. وبقدر ما كان من المغري الاشتراك في مبادرات أخرى، إلا أنني قررت أنّ أركز العمل الذي نقوم به على تحسين وضع المعلمين، وقد قضينا وقتاً كبيراً واستخدمنا مواردنا في إطار سعينا لتحقيق هذا الهدف. كان لا بد من اتخاذ قرارات صعبة، وفي مواجهة خطر مضايقة الآخرين، تعلمت أن أقول "لا" في العديد من المواقف حتى أكثر مما أريد.

2- اعترف بمواطن ضعفك وقم ببناء فرق قوية: بناء الفرق هو أصعب شيء فعلته. أنا محظوظ جداً لأن الفرصة قد سنحت لي لتعيين موظفين أذكياء وموهوبين قدّموا أفضل ما لديهم طول الوقت. وقد ساعد إدراكي لمواطن ضعفي -وكانت كثيرة- الفريق على تعويض القصور الذي أعاني منه. ومن الأمثلة الجيدة على ذلك ما حققناه مع المنتدى العالمي للتعليم والمهارات (Global Education & Skills Forum)، الذي أصبح أحد أبرز المؤتمرات السنوية ضمن الفعاليات المهتمة بالتعليم على المستوى العالمي. وقد تمتع الفريق بمستوى أهّله لتقديم حدث استثنائي في كل الأعوام التي شاركنا فيها في المنتدى.

إنني عاجز عن شكر زملائي السابقين والحاليين بما يكفي على مساهماتهم، فقبل عشر سنوات كنت حديث العهد في مجالات التعليم والتنمية الدولية والأعمال الخيرية، وقد كان التقدم الكبير الذي أحرزته هو ثمرة العمل الجماعي مع زملائي.

3- عامل الموظفين على أنهم ناضجون يتحملون المسؤولية: عامل الناس كما تحب أن يعاملوك، وحاول بقدر المستطاع توخي الشفافية في تعاملاتك معهم كما تتوقعها منهم في تعاملهم معك. ومن شأن تبسيط المصطلحات الإدارية أثناء الحديث أن يشجعك على الحديث من القلب، والتصرف بناء على "قيمك" والتعامل مع هؤلاء المعلمين على أساس أنهم صادقون فيما يقولون. يتطلب ذلك منك بذل مجهود، لكن من خلال المحاولة ستجد أنّ النقاشات الصعبة أصبحت أسهل. أنا لا أقترح عليك عدم استخدام أساليب أخرى في التعامل مع الزملاء، ولكن يمكنك التجريب.

4- الاستماع هو عنصر قوة في يد القادة: صحيح أنه كلما تقدّم بك العمر ستميل إلى الاستماع بشكل أفضل، ولكن يجب التأكيد على أن الاستماع يعد عاملاً فارقاً في استغلال طاقاتك الكامنة لاسيما إذا أضيف إلى رصيد الخبرة والدروس المستفادة بعد وقوع الأحداث. أشجعك على الاستماع أكثر من التحدث. فمنذ أن توليت منصبي في مؤسسة فاركي، أتذكر أنني استشرت مؤسسات مهمة حول رأيها في طبيعة أولوياتنا في ضوء أننا كنا ما نزال شركة ناشئة، ومن خلال إعداد قائمة بجميع الجوانب التي كانت هذه المؤسسات مهتمة بها، أدركت أن لا أحد تحدّث عن أهمية المعلمين، وهو الأمر الذي أصبح بالتالي محور التركيز الذي نوليه اهتمامنا الأكبر، وأدى ذلك إلى بدء حركة أتاحت للمعلمين في الخطوط الأمامية فرصة للتعبير عن آرائهم في معظم النقاشات المهمة فيما يتعلق بمستقبل التعليم.

5- تعلم من الجميع: تحدث مع الجميع، إن المسألة بهذه البساطة. ليس عليك أن تتفق مع الجميع (ربما يعاملونك على أنك أحد خصومهم)، لكنني وجدت أنّ التعرف على أفكار جديدة وبيئات جديدة وأشخاص جدد ساهم بصورة هائلة في تشكيل طريقة تفكيري بشأن العمل والحياة. أدّت الكثير من هذه المحادثات ولحظات الوعي والإلهام إلى فرص نمو حقيقية. ويوجد الكثير جداً من الأصدقاء والمعارف الذين أدين لهم بالشكر الجزيل، وحتى لا أنسى أحداً منهم فلن أبدأ بذكر أسمائهم، لكن أرجو منك أن تعلم أنّ القرارات التي نتخذها تكون أسوأ مقارنة بتلك التي نستمع إلى آراء ووجهات نظر متنوعة حولها.

6- لا نجاح من دون تواصل: المساهمة في صياغة الرؤية وتحقيقها هو أمر مهم، لكن لا يسعني التشديد على الحاجة لبذل جهد أكبر في التواصل لغرس ذلك المبدأ نفسه في كل مجموعات أصحاب المصلحة المعنيين بالأمر. تعلمتُ أنّ علينا استخدام كل أداة في متناول أيدينا من أجل توضيح ما يُرى غالباً على أنه غير مهم أو معقد للغاية بالنسبة للآخرين. من خلال القيام بذلك، يزيد احتمال حصولنا على تأييد الآخرين ودعمهم لأنشطتنا عندما نكون في أمس الحاجة لذلك. وأنا أفسر نجاح جائزة المعلم العالمية في هذا الإطار. ففي السنوات الخمس الماضية، بذلنا الكثير من الجهود في توظيف هذه المبادرة لإبراز أهمية المعلمين. كما استخدمنا كل الأدوات التي نمتلكها لكي نستحوذ على اهتمام أكبر عدد ممكن من الأفراد. واليوم، لا نحظى فقط بتغطية إعلامية بقيمة مليار دولار، إنما نشهد تحركاً بلا رجعة لوضع المعلمين في صميم التنمية المستدامة.

7- لا يمكنك القيام بشيء وحدك: لا يمكنك أن تحقق إنجازات كبيرة بالاعتماد على نفسك فقط، فإقامة تحالفات مع أصحاب المصلحة وشراكات يجمعها هدف واحد وإبداء الالتزام بهدف كبير هي أمور بالغة الأهمية لكنها غالباً ما تكون مشحونة بالسياسات التنظيمية، وهذا يمثل تحدياً وإهداراً كبيراً للوقت. التقريب بين الناس وبناء مجتمع هي عناصر قوة ولا غنى للقادة عن تطويرها. إنّ التزامنا بممارسة الضغط على مجموعة العشرين في الأرجنتين بالتعاون مع مجموعة متنوعة من مؤسسات المجتمع المدني في السنة الماضية، هو خير مثال على ذلك، وقد نجم عنه إعلان رسمي صدر عن رئاسة المجموعة وعبّر عن الكثير من الشواغل التي أثيرت، ومن بينها ما يتعلق بالمعلمين ومستقبل المهارات المهنية الخاصة بهم. ولم نكن لنستطيع تحقيق هذا وحدنا.

طوال مسيرتي المهنية، كان لديّ إيمان راسخ أنّ تعدد مناهج عمل أصحاب المصلحة يعزز صناعة القرار ويؤدي إلى تحقيق نتائج أفضل.

8- لا تخش طلب المساعدة: سيُدهشك استعداد الناس في شبكة معارفك وغيرهم لمساعدتك. بالنسبة لي، حدث ذلك عدة مرات، فقد اعتدت التقاط سماعة الهاتف وطلب نصيحة محدّدة حتى أصبحت أفكاري أكثر وضوحاً. يمكن أن تجعلك القيادة معزولاً ويمكنها أن تبقيك متصلاً بشكل أفضل مع الآخرين. بالنسبة لي، فقد أصبح الكثير ممّن اتصلت بهم مرشدين لي وما زالوا بهذه الصفة حتى اليوم.

9- ارسم صورة مكتملة: انتهيت للتو من قراءة كتاب بعنوان "أفكار ثورية" (Rebel Ideas) لمؤلفه "ماثيو سيد" الذي يتحدث عن أهمية التعارف بالنسبة لتطوير ثقافة الابتكار. أعلم أنّ الناس يتذمرون لمجرد فكرة التعارف، لكنها مُضاعف القوة الذي يسمح لك برسم صورة مكتملة للآخرين. وهذا ما يجب على القادة فعله (والإكثار منه).

10- كن أكثر طموحاً: إذا تطلّعت عالياً فربما لا تحقق مبتغاك، لكن هذا لا يجب أن يثنيك عن المحاولة. إنه أحد الأمور التي أحبها كثيراً في موضوع ثقافة ريادة الأعمال، حيث لن تعرف ما بوسعك أن تنجزه ما لم تعش في خضم التجربة. أحب هذه المقولة: "أنت تخسر 100% من الضربات التي لم تسددها". يمكن أن ينطبق ذلك على معظم المجالات، وهو درس مهم جداً في القيادة. كن أكثر طموحاً من أجل نفسك ومن أجل زملائك وأصحاب المصلحة ومؤسستك.

أنا فخور جداً بالوقت الذي أمضيته في مؤسسة "فاركي" والمؤسسات المرتبطة بها، لكن بعد مضي عشر سنوات أشعر أنه قد حان الوقت لخوض مجموعة جديدة من التحديات التي أستمتع بمواجهتها. أقوم الآن بتقييم بعض الفرص العظيمة وسأشارككم بالمزيد من المعلومات عن ذلك عندما أقرر أين ستكون وجهتي.

في كل يوم من السنوات العشر الماضية، شعرت بالإعجاب والتواضع أمام التزام المعلمين وخيالهم في كل زاوية من العالم. نحن جميعاً نسمو ونرتفع بفضل المعلمين، فهم يا أصدقائي يلخصون أهم درس (وهو درس غني عن التفسير، آمل ذلك) تعمّدت تركه إلى النهاية وهو: 

تبنى مبدأ العطاء بدلاً من الأخذ: بصفتك قائداً، فأنت في خدمة الآخرين.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2020

طرق للتعرف على السبب الحقيقي وراء ترك الموظفين للعمل في شركتك

يتزايد عدد الموظفين الذين يتركون عملهم طواعيةً أكثر من أي وقت مضى في هذه الألفية. فمغادرة موظف لعمله تكون بمثابة صفعة قاسية يتلقاها المدير الذي تجده يتخبط حينها من الناحية العاطفية والتشغيلية. يمكن أن تكون الخسارة قاسية تحديداً 

إن اختفى الموظفون فجأة من مؤسستهم، أي أنهم ببساطة توقفوا عن الحضور إليها، وأحياناً ما يكون ذلك بعد أيام قليلة من بدء العمل.

يناقش راي داليو في كتابه "مبادئ" (Principles)المدرج في صحيفة نيويورك تايمز ضمن أكثر الكتب مبيعاً، أن تعرّض المؤسسة لنكسات مثل فقدانها لموظف كفء تمنحها فرصة هامة للتعلم، في حال كان القادة على استعداد لتحديد وتقصي الأسباب الجذرية وراء هذه الخسارة. على الرغم من ذلك، نجد المدراء والعاملين في مجال الموارد البشرية غالباً ينشغلون بالسيطرة على الأضرار الناجمة عن حالة الخسارة تلك، ويفشلون في إجراء تشخيص شامل للمشكلة يساعدهم في فهم ما حدث وما عليهم اتخاذه من إجراءات تصحيحية لمنع وقوع أحداث مماثلة مستقبلاً.

تجري العديد من المؤسسات بالطبع مقابلة مع الموظف عند تركه العمل، التي يفترض ظاهرياً أن تقدم رؤى واضحة تساعد في استبقاء الموظفين. ومع ذلك، حتى عندما تجري المؤسسات هذه المقابلات على نحو جيد، فإنها تنطوي على أوجه قصور خطيرة. وأبرزها الحالات التي يختفي فيها الموظفون فجأة من المؤسسة وغيرها من حالات ترك العمل بشكل متهور حيثما نجد أن العاملين يغادرون قبل أن تسنح الفرصة لمؤسساتهم بإجراء مقابلة كهذه. تشير الدراسات أنه حتى عندما تُجرى مقابلات ترك العمل، فإن نسبة كبيرة من الموظفين لا يتوخون الصراحة. وفي حين أن بعض الموظفين المغادرين للعمل يرفضون إبداء آراء أو تقييمات مهمة بهدف ترك انطباع إيجابي، يشعر البعض الآخر أن تقديم هذا النوع من المعلومات مجرد مضيعة للوقت لاعتقادهم أن الشركة لا تنوي بالفعل إحداث أي تغيير. بالإضافة إلى ذلك، قد يحتفظ الموظفون المغادرون بما لديهم من معلومات بسبب المعاملة السيئة التي تلقوها من الشركة، وأن الإدارة فيها لا تستحق أن تعرف الأسباب الحقيقية وراء تركهم للعمل. باختصار يمكن القول أن المقابلات التي تُجرى للموظف عند ترك العمل غالباً ما تكون غير مجدية.

إذاً، كيف يمكن للمؤسسات أن تتجاوب مع استقالة الموظفين بطرق بناءة أكثر، وتغتنم الفرصة بأن تحوِّل الخسارة الناتجة عن دوران الموظفين إلى نجاح وتقدم، لينطبق عليها قول: رب ضارة نافعة؟ استناداً إلى بحثنا الذي يدرس تجارب مئات من الموظفين المستقيلين ومدراء لموظفين استقالوا حديثاً، فإننا نقدم ثلاث توصياتٍ:

حقق في الطريقة التي استقال بها الموظف. عادة يتبع الموظفون أحد الأساليب السبعة التالية عند الاستقالة، والتي تتدرج من إيجابية وبناءة إلى سلبية وضارة:

• الوداع بامتنان: يُظهر الموظف التقدير والعرفان ويعرض تقديم المساعدة عند مغادرته.
• إعلام المقرّبين فقط: يبقي الموظف مشرفَه على علم بنيته في الرحيل.
• الاستقالة وفق القواعد: يقدم الموظف إشعاراً رسمياً بمغادرته مع توضيح السبب.
• الاستقالة الروتينية: يستقيل الموظف وفق القواعد من خلال تقديم إشعار رسمي ولكن دون التطرق لأسباب المغادرة.
• استقالة المتحاشي: يبلغ الموظف مديره بطريقة غير مباشرة، أو يجعل خبر استقالته يصل لمديره.
• تدمير العلاقات: ينخرط الموظف في سلوكيات مختلة وغير مهنية عند رحيله.
• المغادرة بأسلوب متهور: يغادر الموظف فجأة دون تقديم إشعار بتركه للعمل.

غالباً تعكس هذه الأساليب كيف يشعر الموظفون المغادرون حيال طريقة معاملة مؤسساتهم ومدرائهم لهم قبل رحيلهم. لذلك، إن وجدت أن العديد من الموظفين في الشركة استقالوا مع إعرابهم عن الشكر والامتنان، وتقديم إشعار قبل فترة معقولة، فهذا يعني أن أجواء العمل في المؤسسة صحية. في المقابل، إن دُمرت العلاقات وقطعت الصلات أثناء استقالة الموظف، فيجب على القادة أخذ ذلك بوصفه مؤشراً يحثهم على التحقيق في الأسباب الكامنة وراء هذا الرحيل المدمر.

الخطوة الأولى، من أجل تحويل استقالة الموظفين إلى مصدر للتعلم والتحسين على صعيد المؤسسة، هي تدوين حالات الاستقالة وفقاً لنمطها، ومراجعتها دورياً. فإن استنبط القادة نمطاً معيناً من البيانات التي بين أيديهم، سيتمكنون من تحديد مصدر المشكلة. بشكل عام، هل يميل الموظفون لاتباع المبادئ التوجيهية للشركة عند الاستقالة (وفق القواعد)، أم أن هناك قدراً كبيراً من التفاوت في طرق تركهم للعمل؟ هل مغادرة العمل دون تقديم إشعار مسبق هو الأسلوب الأكثر شيوعاً في أقسام محددة أو لموظفين معينين؟ هل يستقيل الموظفون المرؤوسون لمشرفين معينين دوماً عبر تقديم إشعار قبل فترة أطول من اللازم؟ يساعد التفحصُ العميق لأنماط الاستقالة المؤسسةَ على تحديد مواطن الضعف والقوة لديها.

تعرّف على ما يقوله الزملاء المقربون من الموظف المستقيل. على الرغم من أن الموظفين لا يفصحون دوماً عن الأسباب الحقيقية الكامنة وراء مغادرتهم العمل، في العديد من الحالات قد يكون لدى زملائهم معرفة بسبب المغادرة ويرغبون في مشاركة هذه المعرفة بهدف مساعدة المؤسسة على تحسين أدائها. وبذلك، من خلال عقد مناقشات غير رسمية مع الزملاء المقربين للموظف المستقيل، ستتمكن الشركات من معرفة الدوافع وراء تركه للعمل. من الفوائد الإضافية لاتباع هذا النهج أنه يمنح بقية الموظفين الذين ربما يشعرون بالإحباط والارتباك جراء استقالة زميلهم، متنفساً لمناقشة آرائهم ما يقلل من شعورهم بالحزن والضيق.

قد يشعر بعض الزملاء بالطبع أن الشركة باتباعها ذلك تطلب منهم الغدر بزميلهم إن جاز التعبير، من خلال مشاركة معلومات يحتمل أن تكون خاصة. في تلك الحال، نوصي بالاعتراف بالتوتر الذي يمكن أن ينجم عن اتباع هذا المسار. حيث يجب على القادة طمأنة الموظفين أن مشاركتهم طوعية وأن يوضحوا لهم أن الهدف من المعلومات التي يتقصونها هو فقط تحسين تجارب بقية القوة العاملة وتحسين أداء الشركة أيضاً. من المحتمل أن يكون هذا النهج أكثر فاعلية في حال كان يحظى المدراء بعلاقات عمل طيبة مع مرؤوسيهم لدرجة أن يشعر المرؤوسون بالأمان نفسياً ليشاركوا المعلومات التي لديهم دون أي مخاوف من أن يجر ذلك العقوبة عليهم أو على زميلهم. وبالمثل، من المرجح أن تكون هذه المحادثات بناءة إن كان المدراء يستمعون جيداً إلى موظفيهم ويتصرفون وفقاً لما يبلغونهم به.

تفحص ما يفعله الموظف بعد مغادرته العمل، وتعلم من ذلك. يمكن لموظفي الموارد البشرية فعل ذلك من خلال تتبع المسار الذي سلكه الموظف الذي غادرهم. إن كانت نسبة كبيرة من المغادرين للعمل يعودون للدراسة للحصول على درجة جامعية عليا مثلاً، فقد يكون هناك فرصة أمام الشركة لتحسين استبقاء الموظف من خلال منح تخفيض على تكلفة مختلف صور التعليم أو تقديمه مجاناً. أما إن كان العديد من الموظفين يغادرون وظائفهم للمكوث مع الأبناء في المنزل ورعايتهم، فإن طرح المزيد من البرامج الموسعة التي تحقق التوازن من العمل والأسرة من شأنه أن يؤمّن للموظفين توازناً صحياً بين الحياة المهنية والاجتماعية وبذلك لن يضطروا إلى ترك العمل. إن كان الموظفون يغادرون من أجل العمل لدى إحدى الشركات المنافسة، فالأمر يستحق أن نبحث في ثقافة تلك الشركة وبرامج التطوير لديها والتعويضات والفوائد التي تمنحها، لكي نحدد السبب الذي يجعل المؤسسة تخسر مواهبها لصالح ندها.

نادراً ما يكون سماع كلمة "سأستقيل" بالأمر السار، ولكن بخوض الصعاب واتباع نهج مبني على الأدلة لتحديد أسباب خسارة الموظف وطبيعتها، يمكن للمدراء وموظفي الموارد البشرية اكتساب معرفة قيمة تفيد شركاتهم. في المرة التالية التي تسمع فيها موظفاً يفصح عن خططه لمغادرة العمل، بدلاً من أن تركز جهودك على استبدال رأس المال البشري المفقود وتخفيض الزعزعة التي ستنجم جراء مغادرته، عليك أخذ الوقت الكافي للتفكير في طبيعة الاستقالة، وجمع البيانات لفهم سبب المغادرة والنظر في آثارها التنظيمية الأوسع نطاقاً. وبمرور الوقت، وبالاستفادة من فرصة التعلم التي توفرها حتى حالات الاستقالة الأكثر إيلاماً، يمكن للدوران الوظيفي الطوعي أن يشكل مصدراً للتحسين المستمر للمدراء والشركات.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2020

فن الإقناع لم يتغير منذ ألفي عام وإليك السبب

إن الأفكار هي عملة القرن الحادي والعشرين. وفي عصر اقتصاد المعرفة الذي نعيشه الآن حيث الأفكار أهم بكثير من أي وقت مضى، ربما تصبح القدرة على الإقناع وتغيير القلوب والعقول هي المهارة الأعظم التي ستمنحك الميزة التنافسية.

ويعتقد بعض الاقتصاديين أن الإقناع هو المسؤول عن ربع دخل أميركا القومي أو أكثر. ومع تطور اقتصادنا من زراعي إلى صناعي، ومن ثم تطوره إلى اقتصاد مبني على المعرفة، أصبح الناجحون في كل مهنة تقريباً هم الأشخاص الأكثر قدرة على إقناع الآخرين بأفكارهم. وستدرك دور الإقناع في حياتنا اليومية، إذا نظرت إلى الأمثلة التالية:

• يقنع رواد الأعمال المستثمرين بدعم شركاتهم الناشئة.
• يقنع المرشحون للوظائف مسؤولي التوظيف بتعيينهم.
• يقنع السياسيون الناس بالتصويت لهم.
• يقنع القادة الموظفين بتنفيذ برامج عمل محددة.
• يقنع الرؤساء التنفيذيون المحللين بكتابة تقارير إيجابية عن شركاتهم.
• يقنع مندوبو المبيعات الزبائن باختيار منتجهم وتفضيله على عروض المنتجات المنافِسة.

باختصار، فإن الإقناع لم يعد مجرد "مهارة شخصية"، بل أصبح مهارة أساسية تساعدك في جذب المستثمرين، وبيع المنتجات، وتأسيس علامات تجارية، وإلهام الفرَق، وتحفيز الحركة. ويبدو الإقناع أمراً بالغ الأهمية للملياردير وارن بافيت، لدرجة أن الشهادة الوحيدة التي يعرضها مفتخراً في مكتبه هي شهادة مخاطبة الجماهير، والتي حصل عليها من دورة تدريبية للكاتب والمحاضِر ديل كارنيغي. وقد أخبر "بافيت" طلاب كلية الأعمال ذات مرة أن تطوير مهارات التواصل لديهم يدعم قيمتهم المهنية بنسبة 50% فوراً.

ونظراً لأن الكلمات والأفكار كانت الأساس للعالَم المعاصر، فقد تحولك إلى نجم في مجالك طالما أنك قادر على إقناع شخص آخر بتبنيها أيضاً. وإذا أردت النجاح في ذلك، يمكنك اتباع التكتيكات التي وضعها أحد الفلاسفة الإغريقيين القدامى.

إذ حدد "أرسطو"، قبل 2000 عام، بعض الأدوات لإتقان فن الإقناع في كتابه "البلاغة الخطابية" (Rhetoric). وقد استخدم العديد من المحاورين العظماء بالفعل هذه الأدوات على مر العصور لتقديم أكثر الخطابات والعروض التقديمية تأثيراً، ولمشاركة أفكارهم مع العالم.

وإذا أردت إتقان فن الإقناع، واستخدامه لبيع أفكارك بنجاح، حاول استخدام هذه الأدوات الخطابية الخمس التي حددها أرسطو في خطابك أو عرضك القادم:

1) الإيثوس (Ethos) أو "سمعة المتحدث وشخصيته"

بالنسبة لي، تمثل الشخصية جزءاً من الخطاب عندما يكوّن جمهورك الرؤى حول مصداقيتك. فكان أرسطو يعتقد أنه إن لم تدعم أفعال المتحدث كلماته، فقد يفقد المصداقية، وبالتالي تضعف حجته.

على سبيل المثال، يفتتح براين ستيفينسن، محامي حقوق الإنسان، أحد خطابات تيد الشهيرة حول إعادة تشكيل نظام العدالة الجنائية قائلاً: "أقضي معظم وقتي في السجون والمعتقلات ووحدات الإعدام. وأقضي معظم وقتي في مجتمعات فقيرة جداً ضمن المشاريع والأماكن التي يسيطر عليها اليأس". وهنا، ستلاحظ أن "ستيفينسن" لم يتحدث عن شهاداته وإنجازاته والجوائز كما يعرضها في سيرته الذاتية. ولكن بدلاً من ذلك، فضّل أن يبني شخصيته ليتعرف إليه الجمهور الذي يجهله. وبذلك فهو يبنى الثقة بينه وبين المستمعين إليه.

ونحن، كبشر، مبرمجون على البحث عن الأسباب التي تدفعنا للثقة بشخص آخر، ونصل إلى هذه الثقة بسرعة. ففي النهاية، كان أسلافنا يحددون خلال لحظة واحدة ما إن كان الغريب الذي أمامهم صديقاً أم عدواً. إن مجرد استحضارك لفكرة التزامك بتقديم ما فيه مصلحة الآخرين يساهم في بناء مصداقيتك قبل عرض حجتك.

2) اللوغوس (Logos) أو "المنطق"

بعد أن تبني، كمتحدث، سمعتك وشخصيتك، يحين وقت إرسال إغراء منطقي يدفع الجمهور للتفكير فيه. لمَ ينبغي على جمهورك الاهتمام بفكرتك؟ فإن كانت الفكرة، على سبيل المثال، تساعد جمهورك على توفير أموالهم، سيرغبون بمعرفة المقدار الذي ستوفره لهم، وكذلك طريقة التوفير. وينطبق المنطق ذاته على كسب المال، فكيف تساعد فكرتك المستمعين على تحقيق أرباح؟ وما هي الخطوات التالية التي ينبغي عليهم اتخاذها لتحقيق ذلك؟ وتعد هذه الإغراءات المنطقية التي ستساعدك في كسب الدعم منهم. استخدم البيانات والدلائل والحقائق لتشكيل حجة منطقية.

3) الباثوس (Pathos) أو "العاطفة"

وفقاً لأرسطو، لا يمكن أن تحدث عملية الإقناع في غياب العاطفة. إذ يندفع الأشخاص إلى اتخاذ أفعال معينة من خلال الطريقة التي يجعلهم المتحدث يشعرون بها. كان أرسطو يعتقد أن الطريقة المثلى لنقل العاطفة من شخص إلى آخر هي استخدام أداة بلاغية تتمثل في رواية القصص. وبعد أكثر من 2000 عام، أثبت متخصصو الأعصاب صحة فرضية أرسطو. إذ وجدت الدراسات أن القصص تحفز مواد كيميائية عصبية في الدماغ، ولا سيما مادة "الأوكسيتوسين"، ويدعى "الجزيء الأخلاقي"، وهو الذي يربط الناس على مستوى عاطفي عميق.

وعند تحليلي لخطابات تيد الأشهر على الإطلاق والتي يبلغ عددها 500 خطاب، وجدت أن القصص تشكّل 65% من متوسط خطاب المتحدث، بينما يشكّل المنطق 25% من الخطاب، وتذهب الـ 10% المتبقية إلى السمعة والشخصية. وبعبارة أخرى، فإن المعادلة الناجحة لإلقاء خطاب تيد شهير هي تقديم الفكرة الكبيرة ضمن قصة.

ولكن أي نوع من القصص؟ يوضح ذلك مشرف "تيد"، كريس أندرسون، بقوله: "القصص التي تحقق أفضل تواصل مع الجمهور هي القصص الشخصية التي تحكي عنك أو عن أشخاص مقربين لك. إذ يمكن أن تسرّع الحكايات الأصلية التي تروي إخفاقات أو مواقف محرجة أو سوء حظ أو مخاطر أو كوارث التفاعل العميق مع الجمهور". إذاً المحتوى الشخصي هو ما يحقق لك أفضل تواصل مع الجمهور.

4) الاستعارات

كان أرسطو يعتقد أن الاستعارة تمنح اللغة جمالها اللفظي. إذ كتب ذات مرة: "إن إتقان استخدام الاستعارة هي المهارة الأعظم على الإطلاق". فحينما تستخدم الاستعارة أو القياس لمقارنة فكرة جديدة بشيء مألوف لجمهورك، سيوضح ذلك فكرتك من خلال تحويل ما هو تجريدي إلى ملموس.

لنعُد إلى مثال وارن بافيت أحد أفضل ممارسي فن الإقناع. إذ نادراً ما يُجري "بافيت" مقابلة دون استخدام الاستعارة لإيضاح فكرته. وعندما تسمع المستثمرين يقولون إنهم يبحثون عن شركات محاطة بخندق مثلاً، فهم يشيرون إلى استعارة شهيرة من تأليفه. حيث ذكر "بافيت" مراراً أنه يبحث عن شركات وصفها "بقصور اقتصادية" محاطة بخنادق، مما يصعب على المنافسين دخولهم إلى المجال.

كما ألقى "بافيت" خطاباً في اجتماع المساهمين السنوي لشركة بيركشير هاثاواي (Berkshire Hathaway) لعام 2017، وأشار فيه إلى أن نمو الإنفاق على الرعاية الصحية هو "الدودة الشريطية" التي ستصيب الاقتصاد الأميركي. إذ استطاع "وارن" من خلال هذه الاستعارة العميقة وصف مشكلة حقيقية تنخر في أساس نظامنا الاقتصادي، ولم يضطر إلى شرح ما يحدث عندما تكبر هذه الدودة. وحينها استخدمت الصحف والمدونات التي غطّت الحدث استعارة "الدودة الشريطية" في عناوينها الرئيسية.

إن الأشخاص المتقنين لاستخدام الاستعارة قادرون على تحويل الكلمات إلى صور تساعد على فهم أفكارهم بصورة أفضل، والأهم من ذلك هو تذكر هذه الأفكار ومشاركتها. إنها أداة قوية حقاً.

5) الإيجاز

هنا أثبت أرسطو مرة أخرى أنه سابق لعصره. "اكتشف أرسطو وجود حدود عامة لكمية المعلومات التي يمكن للإنسان استيعابها وحفظها"، هذا ما كتبته الأستاذة الجامعية في كلية كينجز (Kings College)، إديث هال، في كتابها "طريقة أرسطو" (Aristotle’s Way). وأضافت: "عندما يتعلق الأمر بالإقناع فإن القليل أفضل دائماً".

يعد الإيجاز عنصراً مهماً جداً عند إلقاء خطاب بهدف الإقناع. إذ يقول أرسطو إنه يجب التعبير عن أي حجة باستخدام "أكثر الصيَغ اختصاراً، وبأقل الكلمات الممكنة". كما لاحظ أن بداية الخطاب هو الجزء الأهم، إذ أنه "يمكن أن يضعف انتباه الجمهور في أي لحظة ما عدا البداية". وبالتالي فإن الدرس المستخلص هو: ابدأ خطابك بأقوى الأفكار.

والخبر السار هنا بالنسبة للمحاورين هو أن الإقناع مهارة يمكن تعلمها، وذلك بحسب اعتقاد أرسطو. وبهذا الاعتقاد، شكّل أرسطو "تهديداً شديداً" على فئة السياسيين في اليونان القديمة عندما قدم أدواته البلاغية للجماهير، وذلك وفقاً للأستاذة هال. إذ أرادوا إبقاء المعادلة سرية جداً، ولكن أرسطو كان يرغب بإتاحتها للجميع. كان مؤيداً لفكرة أن قدرة الشخص على الحديث والكتابة بصورة جيدة، واستخدام الأدوات البلاغية لتغيير وجهة نظر شخص آخر يمكن أن تطلق العنان لقدرات الإنسان وتضاعف سعادته. ورغم أن الأدوات التي نستخدمها لإيصال الأفكار تغيرت خلال الـ 2000 عام السابقة، إلا أن الدماغ البشري لم يتغير. لذلك، فإن المعادلة الناجحة في ذلك الوقت ستنجح اليوم أيضاً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2020

كتاب جارى ديسلر إدارة الموارد البشرية مترجم للعربية

إدارة الموارد البشرية هي إدارة القوى العاملة للمنظمات أو الموارد البشرية. وتختص بجذب الموظفين، والاختيار، التدريب، التقييم ومكافئة الموظفين، وأيضاً متابعة قيادة المنظمة والثقافة التنظيمية والتأكد من الإمتثال بقوانين العمل. في حالات يكون الموظفون راغبين في إجراء مفاوضات جماعية

إدارة الموارد البشرية يكون دورها التواصل المبدئي مع ممثلي الموظفين (في العادة إتحادات العمال).

تحميل الكتاب | من هنا

زورونا على


صفحة المنظمـة الدوليـة لحلول الملكيـة الفكريـة Iops - ( وكلاء تسجيل علامات تجارية | ™ | ® | © | نماذج صناعية | براءات الاختراع | محليـاً ودوليـاً)
صفحة المجموعة الدولية لبرامج تدريب الاعمال | A To Z International Group For Business Training Course
دورات تعليمية برامج تدريب وورش عمل | Training Program
سابقة الاعمال

نصيحة بداية الأسبوع إدارية: كيف تعبّر عن تقديرك لموظفيك؟‎

لماذا يحتاج الموظفون إلى العرفان والتقدير على حدٍ سواء؟

غالباً ما نستخدم كلمتي العرفان والتقدير بشكل تبادلي ونعتبرهما يمثلان المفهوم نفسه. لكن على الرغم من أن كل كلمة منهما لها أهميتها، إلا أنه يوجد فرق كبير بينهما. ومن المهم بالنسبة إلى القادة الذين يريدون لفرقهم تحقيق النجاح وإلى المؤسسات التي ترغب في خلق ثقافات تقوم على المشاركة والولاء والأداء الرفيع، أن يفهموا الفرق.

حيث يتعلق العرفان بتقديم تعليقات إيجابية بناءً على نتائج حُققت أو أداء أنجز. ويحدث هذا في بعض الأحيان بطريقة رسمية، كأن يأتي في شكل جائزة أو مكافأة أو ترقية أو زيادة في الراتب. وفي بعض الأحيان، يُعرب عن العرفان بطريقة غير رسمية بدرجة أكبر، مثل الإعراب شفهياً عن الشكر والمذكرات المكتوبة بخط اليد. ويمكن لجميع هذه الوسائل أن تكون مجدية، لاسيما إذا استُخدمت بطريقة ملائمة وصادقة. كما أن هذه الوسائل مدعاة لتحفيز الأشخاص واستثارة حماسهم، إذ إن الجميع يرغبون في أن ينال عملهم المتقن الإشادة.

بيد أنه توجد بعض القيود المفروضة على العرفان. أولاً، أنه يعتمد على الأداء، وهذا يعني أنه مشروط بتحقيق الأداء المتوخى. ثانياً، أنه يعتمد على الماضي، وهذا يعني أنه يتعلق بما أنجزه الأشخاص بالفعل. ثالثاً، أنه نادر الحدوث. إذ لا يحدث في واقع الحال إلا قدر ضئيل من العرفان، حيث إن أغلب الأشخاص لا يحصلون على مكافأة أو تُذكر أسماؤهم في مذكرة، ويمكن أن يكون مدعاة للشعور بالضغط عندما يتنافس الكثير من الأشخاص على قدر محدود من الثناء. رابعاً، أنه يجب أن يصدُر، بشكل عام، من المستويات الأعلى. وقد أرست الكثير من المؤسسات برامج تتيح للأقران تسليط الضوء على جهود بعضهم البعض، لكن أشكال العرفان الرئيسة (الترقيات والزيادات في الرواتب، وما إلى ذلك) عادة ما يمنحها كبار القادة.

وفي حين أن العرفان الذي يشتمل على مكافآت نقدية يمكن أن يكون شيئاً رائعاً، إلا أن باحثين من كلية لندن للاقتصاد توصلوا إلى أن الحوافز المالية يمكن في الواقع أن تأتي بنتائج عكسية عندما يتعلق الأمر بتحفيز الموظفين. ووفق تحليل أجري على 51 تجربة، "يمكن أن تقلل هذه الحوافز من النزعة الفطرية لدى الموظف إلى إكمال المهمة والشعور بالسعادة إثر القيام بذلك".

ومن الناحية الأخرى، يتعلق التقدير بالاعتراف بالقيمة المتأصلة في الشخص. إذ إن النقطة الجوهرية هنا ليست إنجازاته، بل قيمته باعتباره زميلاً وبصفته إنساناً.

وبعبارات بسيطة، يتعلق العرفان بما يفعله الأشخاص، ويتعلق التقدير بهويتهم.

وتنبع أهمية هذا التمييز من أن العرفان والتقدير يُمنحان لأسباب مختلفة. وحتى عندما يحقق الأشخاص النجاح، فمن المحتم أنه ستوجد إخفاقات وصعوبات طوال مسيرة العمل الممتدة، واعتماداً على طبيعة المشروع، يمكن حتى ألا تكون هناك نتائج ملموسة للإشارة إليها. وإذا ركزت على الإشادة بالنتائج الإيجابية فحسب، أي على العرفان، فإنك تهدر الكثير من الفرص التي تكفل لك تحقيق التواصل بينك وبين أعضاء فريقك وتكفل لك دعمهم، أي فرص تقديرهم.

وقد تحدثت أوبرا وينفري بخصوص ذلك بطريقة قوية التأثير عندما ألقت خطاب افتتاح حفل التخرج في جامعة هارفارد قبل بضع سنوات.

ويجدر بي أن أقول إن الدرس الوحيد الأكثر أهمية الذي تعلمته خلال 25 عاماً ظللت أتحدث فيها يوماً تلو يوم إلى الأشخاص يتمثل في وجود قاسم مشترك في تجربتنا الإنسانية، وهذا القاسم المشترك الذي وجدته في جميع المقابلات التي أجريتها بلا استثناء هو أننا نريد أن نحظى بالتقدير والتفهّم. وقد أجريت أكثر من 35 ألف مقابلة في حياتي المهنية. وحالما تتوقف الكاميرا عن التصوير، يستدير نحوي الضيف وبالضرورة يطرح عليّ، حسب طريقته، هذا السؤال: "كيف كان أدائي في المقابلة؟". سمعت هذا السؤال من الرئيس بوش ومن الرئيس أوباما، وسمعته من أبطال ومن ربات البيوت، ومن ضحايا ومن مرتكبي جرائم، بل إنني سمعته من المطربة بيونسيه بعد كل أغنية من أغنياتها ذات الطابع الفريد. إذ إننا جميعنا نود أن نعرف أمراً واحداً، وهو: " كيف كان أدائي؟"، "هل استمعت إليّ؟"، "هل شاهدتني؟"، "هل ما قلتُه يعني لك شيئاً؟".

فما كانت أوبرا تتحدث عنه هو التقدير. وعندما نُبدي التقدير لزملائنا وزبائننا ومدرائنا وشركائنا، فمن المرجح أن نبني معهم علاقات قوامها الثقة والتواصل.

وفيما يلي بعض الوسائل البسيطة الكفيلة بإبداء التقدير للأشخاص من حولك:

أصغِ إليهم: وهو أحد أفضل الأشياء التي يمكنك أن تفعلها للأشخاص الذين تعمل معهم، ويعتبر أيضاً أحد أبسط الأشياء. إذ لا يكلفك الأمر سوى أن تضع هاتفك أو أن تشيح بوجهك عن الكمبيوتر، وتصغي بصدق للشخص الآخر.

أخبِرهم بما تقدّره فيهم: ويعتبر القيام بذلك بشكل استباقي – وليس بسبب أن أحدهم أنجز عملاً رائعاً أو بسبب أنك تبتغي منه شيئاً – هدية مؤثرة للغاية. إذ إن من شأنها التأثير إيجاباً على الشعور الذي يعتري زملاءك حيال أنفسهم، وعلى علاقتك معهم، وعلى ثقافة الفريق.

اسأل عن أحوالهم: ثمة مقولة تروق لي غالباً ما تُنسب إلى تيدي روزفلت، تقول: "لا يهتم الأشخاص بمقدار ما تعرفه إلى أن يعرفوا مقدار اهتمامك بهم". وأياً يكن صاحب هذه المقولة، فإنها تعتبر تذكرة مهمة. إذ يجدر بك الاطمئنان على الأشخاص الذين تعمل معهم، حيث إن سؤال الأشخاص عن أحوالهم (بصدق)، وعن الصعوبات التي يواجهونها في الوقت الحالي يمكن أن يُظهر لهم أنك تهتم لأمرهم.

ويكتسب إظهار التقدير للموظفين أهمية خاصة إذا كنت مديراً. وفي نتائج "استطلاع تقدير الموظفين" (Employee Appreciation Survey) الذي أجرته منصة "غلاسدور" (Glassdoor)، قال 53% من الموظفين إن من شأن الشعور بالمزيد من تقدير مديرهم لهم أن يساعد في بقائهم مدة أطول في الشركة، مع أن 68% منهم قالوا إن مدراءهم يُظهرون لهم بالفعل التقدير الكافي. والدرس المستفاد من هذا يتمثل في أنه كلما ازداد التقدير، كان ذلك أفضل.

وكما أناقش في خطاباتي عبر محادثات "تيد إكس" حول هذا الموضوع، فإنه يتعين على القادة البارعين النجاح في التركيز على كل من التقدير والعرفان وغرسهما في مؤسساتهم. ونحن جميعنا نستفيد من فهم هذا التمييز في مجال الأعمال وفي الحياة، حيث إن العرفان مناسب وضروري عندما تحصل عليه وتستحقه، لكن التقدير مهم في كل الأوقات.

6 اسرار لتطبيق قانون الجذب ؟

يُعتبر قانون الجذب من أهم قوانين العقل الباطن الذي يُؤثر بشكلٍ كبير على مجرى حياتنا اليوميّة، حيث يعتمد في عمله على قوة وقدرة أفكار الإنسان على تحقيق الانتصارات والإنجازات، ومن خلال هذه المقالة سنقدّم لك أهم الخطوات والنصائح التي تستطيع من خلالها استخدام قانون الجذب لتحقيق كل ماتتمناه من أحلام وأمنيات.

1- التفكير:

عليك أن تُفكر بطريقة إيجابيّة لكي تتمكن من استخدام قانون الجذب لتحقيق النجاح، فعندما تفكر بإيجابيّة سيقوم عقلك بجذب كل الأشياء والمشاعر والأحداث الجميلة إليك، فالعقل هو عبارة عن مغناطيس يجذب كل شيء جميل يُفكر فيه الإنسان.

2- التركيز: 

يلعب التركيز دوراً مهماً في جذب كل الطاقات والمشاعر الإيجابيّة إلى الإنسان، لذلك يجب عليك أن لا تقوم بالتركيز على الأشياء السلبيّة التي مرّت عليك في حياتك لأنّ ذلك سيعطيكَ شعوراً بالقلق والاكتئاب، وركز فقط على الإشياء الإيجابيّة التي عشتها في حياتك وستنجح وقتها في تحقيق السعادة والنجاح على مختلف الأصعدة.

3- الأنماط السلبيّة:

لكي تستطيع أن تستخدم قانون الجذب بنجاح وفعاليّة عليك أن تبتعد عن جميع الممارسات السلبيّة التي تقوم بها في حياتك اليوميّة، وتستبدلها بممارسات إيجابيّة، فبهذه الطريقة سيتحرر عقلك من كل الأفكار السلبيّة المختزنة وسيستبدلها بأفكار إيجابيّة بناءة. 

4- كتابة وقراءة الأهداف:

لكي تستطيع تحقيق أهدافك باستخدام قانون الجذب، عليك أن تقوم فقط بكتابة الأهداف التي تسعى إليها وترتيبها بحسب الأولويّة، وأن تقوم بقراءتها يوميّاً قبل النوم ولمدة خمس دقائق، فبهذه الطريقة ستختزن الأهداف في العقل الباطن الذي سيعمل على جذبها والمساعدة على تحقيقها مع تصميم الإنسان وجهدهِ وإيمانهِ بها.

5- التأمل:

يحتاج عقل الإنسان بين الحين والآخر إلى فترة من التأمل والهدوء، وذلك لكي يستطيع التركيز على كل المشاعر والأفكار الإيجابيّة، وكذلك لكي يسحب كل الإجهاد والقلق المتراكم في العقل اللا واعي والذي يحدّ من القدرة على استخدام قانون الجذب.

6- التنفس:

يُساهم التنفس عن طريق البطن لا الصدر على سهولة استخدم قانون الجذب وتحقيق الأحلام، وذلك لأنّ التنفس عن طريق البطن يمنحُ الإنسان شعوراً  بالراحة والإسترخاء مما يُساعد على منح العقل قدرةً أكبر على التفكير لجذب النجاح والأمنيات.

بتطبيقك عزيزي القارئ لهذه النصائح والخطوات التي قدمناها لك ستنجح في تطبيق قانون الجذب الذي سيُساعدك على جذب وتحقيق كل الأحلام والأمنيات التي تسعى إليها.

علم نفس النجاح

برايان تريسي مستشار وكاتب ومحاضر كندي لديه عدة مؤلفات وكتب في مجال تطوير الذات والتنمية البشرية، كما لديه محاضرات صوتية في مجال النجاح في عالم الأعمال، وتُصنَّف أعماله على أنها الأكثر مبيعاً على مستوى العالم، واليوم سنتحدث في مقالتنا هذه عن أحد أهم كتبه وهو كتاب علم نفس النجاح، تابع عزيزي القراءة لتتعرف على أهم المعلومات الواردة في هذا الكتاب.

القسم الأول: تكوين صورة ايجابية للنفس

1- قانون السبب والنتيجة:

قانون السبب والنتيجة هو القانون الذي يُحرِّك العالم فكل ما يحدث في الكون له سبب فإذا اكتشفنا السبب أمكن أن نغير النتيجة، كما أنَّ أفكارنا الحالية هي نتيجة لكل ما مرَّ في عقولنا في السابق وإن شروط حياتنا تصنعها أفكارنا، فإذا غيَّرنا أفكارنا فسوف تتغير شروط حياتنا.

2- قانون التوقُّع:

إن ما نتوقع أن يحدث يصبح سبباً للاتجاه نحو ما توقعناه، أي إذا توقعت مثلاً أن أكون ناجحاً توقعاً قوياً فإن هذا يصنع النجاح، فأنا أكلم نفسي بما أتوقعه وأحياناً أكلم الآخرين وهذا ما يجعل فكرة النجاح تتمكن أكثر وتوجه سلوكي نحو تحقيقها.

3- قانون الجاذبية:

الإنسان مثل المغناطيس يجذب إليه الظروف والأشخاص والأحداث التي تتناسب مع طريقة تفكيره، فإذا أراد أن يغيِّر الحوادث والظروف فعليه أولاً أن يغير طريقة تفكيره، مثلاً إذا كانت فكرتي مشرقة عن المستقبل فإني أجذب الظروف والحوادث والأشخاص الذين يحققون لي نتائج طيبة.

  

القسم الثاني: تحمُّل المسؤولية وتسلُّم القيادة

السنين الأولى في حياة الفرد أساسية ويبقى أثرها طول العمر ويحتاج الطفل في تلك الفترة إلى تدفق من الحب، وإذا لم يحصل ذلك ينشأ عنده نقص نفسي ويمضي حياته بعد ذلك وهو يحاول أن يُعوِّض النقص بدل من أن يطور إمكاناته.

هناك حقيقتان هامتان عن الطفل:

1. كل طفل يولد بلا خوف، ليس لديه خوف إلا من الوقوع أو الخوف من الأصوات العالية.
2. يريد الطفل أن يتصرف بلا إجبار، أي يحب أن يتصرَّف على طبيعته ومن ثم يبدأ بتقليد أبويه لأن الأبوين بالنسبة له شيء مقدس فوق البشر.

القسم الثالث: برمجة نفسك من أجل النجاح

 إن الفكرة بلا شعور لا تعمل والشعور بلا فكرة لا وجهة له، والآن نضيف قانونين:

1- التدريب:

إذا أردنا أن تحلَّ عادة عقلية إيجابية محل السلبية فعلينا أن نفكر بها مرات كثيرة حتى تصبح جزءاً عادياً من عقلنا.

2- قانون الاسترخاء:

إن بذل الجهد في الأعمال العقلية يهزم نفسه، أي كلما ضاعفنا جهدنا تحسَّنت النتيجة، أما في الأعمال العقلية فالعكس تماماً كلَّما ارتحنا واسترخينا ازدادت النتيجة.

القسم الرابع: الأهداف والوصول إليها

طرق الوصول إلى الهدف:

1. الرغبة.
2. الاعتقاد والثقة الكاملة.
3. اكتب أهدافك.
4. حدِّد منفعتك إذا حقَّقت هدفك.
5. حدِّد أين تقف الآن وأين ستصل.
6. حدِّد زمناً نهائياً لتحقيق الأهداف.
7. حدِّد العقبات التي يجب أن تتخطاها.
8. حدِّد المعرفة اللازمة للوصول إلى الهدف.
9. حدِّد الناس الذين تحتاج تعاونهم للوصول إلى الهدف.
10. اعمل الخطة.
11. تخيَّل أن هدفك قد تحقق.
12. ادعم هدفك بالتصميم.

القسم الخامس: مضاعفة القدرة العقلية

إن قدرتنا على الإبداع ترتبط ارتباطاً وثيقاً بنظرتنا إلى أنفسنا أي ترتبط بمفهوم الذات عند الفرد، والحقيقة أنَّ الإبداع ليس مرتبطاً بالذكاء والعبقرية بل بالتجديد وبإيجاد طريقة لم تكن معروفة من قبل.

1- من صفات القدرة الخفية الفائقة:

1. أنها تعرف بشكل عفوي ما يفيد وينجح.
2. أنها تعطيك أفكاراً تتجاوز المعلومات التي أخذتها من الخبرة.
3. أنها تعمل 24 ساعة.
4. أنها تعمل بقوة الأهداف.
5. أنها تطلق طاقة تكفي لبلوغ الهدف.
6. أنها تستجيب لتأكيدات إيجابية صارمة.
7. أنها تحل كل العقبات بشكل آلي حتى تصل إلى الأهداف.
8. أنها تعمل أحسن ما يمكن كلما قلَّ إجهاد العقل.
9. أنها تصبح أنشط كلما وثقنا بها وكلما استخدمناها أكثر.
10. أنها تعطينا القوة اللازمة للصبر على تعلم الدروس اللازمة حتى تحقق الأهداف.
11. تجعل كل كلماتنا وسلوكنا تتناسب مع أهدافنا وتقربنا نحو الأهداف.
12. أنها تعمل أحسن ما تعمل في حالتين:
    • حينما يكون عقلنا مهتماً بأمر ما إلى أقصى حد.
    • وحينما لا نكون نفكر بالأمر على الإطلاق.

2- طرق تساعد استثارة القدرة الخفية الفائقة:

1. العزلة.
2. الاسترخاء والتأمل العميق.
3. الجلوس في مكان طبيعي.

3- ثلاث صفات مشتركة للعباقرة:

1. التركيز على هدف واحد في وقت واحد.
2. قدرتهم على الاستمرار في حالة من النظر المندهش.
3. منظمين في حل المشكلات.

القسم السادس: النجاح في العلاقات الإنسانية

من القوانين الهامة في العلاقات الإنسانية: قانون الجهد غير المباشر يقول هذا القانون: أن كل متعة نحصل عليها في علاقاتنا مع الآخرين نحصل عليها بطريقة غير مباشرة، كان أرسطو يقول أن السعادة لا يحصل عليها الإنسان حينما يذهب إليها مباشرة وإنما حينما ينغمس في نشاطات أخرى تجلب السعادة.

ماهي الأمور التي تفعلها حتى تشعر الآخرين بقيمتهم؟

• أن تشعر الآخر أنه مهم.
• الثناء على مجهوداته.
• الامتنان والشكر.
• إبداء الإعجاب.

1. تجنب توجيه النقد المهين للناس لأن النقد يحطم الآمال ويضعف الثقة في النفس، فالناس يفعلون ما يرونه صحيح.
2. لا تجادل حتى ولو كنت على حق، لا تجادل حتى ولو كنت على صواب فمن المهم أن تهتم بعلاقاتك مع الآخرين.
3. أظهر اهتمامك بالناس من خلال الاستماع والإصغاء الجيد لأحاديثهم.

مع من نقيم العلاقات:

العلاقات بين الزوجين:

1. أول مشكلة عدم الالتزام الكامل في العلاقة.
2. عندما نقول للطرف الآخر أن يتغير فنحن نعتبر أن لا قيمة له.
3. المشكلة الثانية التوقعات السلبية.
4. المشكلة الثالثة هي عدم التوافق بين الزوجين.

القواعد الرئيسية في العلاقات:

1. إن المتشابهين يتجاذبان: المتشابهان في السعادة هما أسعد الناس حيث يتشاطران السعادة فتزداد لدى كلا الطرفين، أما إذا عاش السعيد مع غير السعيد فالذي يحدث أن تنخفض سعادة السعيد ولا يرتفع شقاء غير السعيد.
2. الشعور بالرضا أهم من الشعور بالحب: يمكن أن نعيش مع من لا نحب ولكن لا بديل للشعور بالرضا والاحترام.
3. المختلفان في المزاج ممكن أن يلتقيان: ولكن في المزاج فقط. النشيط قد يسعد مع غير النشيط والمنفتح مع المنطوي وهكذا.

العلاقات مع الأطفال:

كيف ينقل الوالدان شعورهما بالحب إلى أولادهما؟

الطريقة الأولى:

اجعل حبك لهم غير مشروط، اجعله حباً من كل قلبك ولا يتوقف على سلوك ولدك، إن هبة الحب الخالص لا يعادلها أية هبة في الحياة إنها بالفعل أغلى هدية تقدمها لأبنائك.

الطريقة الثانية:

توصيل الحب إلى أولادك من خلال القبلة والضم إلى الصدر والتربيت ومسح الشعر، سيشعر الأبناء بأهميتهم ومنزلتهم عندك.

الطريقة الثالثة:

التلاقي بالبصر يعتبر وقود عاطفي يمكن للوالدين أن يزودا أبناءهما به، حيث يمكن من خلال تلاقي العيون نقل الحب والعطف ومشاعر الإعجاب إلى الطفل.

الطريقة الرابعة:

الاهتمام المركز، إعطاء الأولاد وقتاً مركزاً بلا راديو ولا تلفزيون ولا غيره، إن الأطفال يحتاجون إلى المؤازرة والدعم بلا شروط وحين يكون سلوكهم صعباً فهم أحوج إلى الدعم العاطفي.

إلى هنا نتوصل لختام ملخص كتاب "علم نفس النجاح" لـ بريان تريسي أتمنى أن تكون قد استمتعت عزيزي بما قدمناه لك من معلومات.

Guerrilla Marketing

معظم المهتمين بالماركتنج سمعوا عن المصطلح ده و أغلب المعلومات المتاحة عنه هي لما الشركة تعمل فكرة اعلان مجنونة و غير تقليدية سواء اعلان في الشارع أو فلاير أو فكرة دعائية جديدة و خلاص ان ده بنسميه  Guerilla Marketing و ده طبعا صح مش غلط ..بس الفكرة ان الاعلان بالشكل ده اه يعتير من أنواع ال Guerilla Marketing بس مش كدة بس،

Guerrilla Marketing

  دي استراتيجية كاملة ليها اشتراطات و طرق تنفيذ معينة ممكن تعملها من غير اعلانات أصلا كمان …طب ازاي ؟؟

---

نأخد الموضوع من الأول كالعادة .. أول حاجة

Guerilla or Guerrilla

دي يعني حرب عصابات و مالهاش اي علاقة بالغوريلا

Gorilla

( اللي احنا حاطين صورتها عشان تفضلوا فاكرين)

و هي جزء من مجموعة استراتيجيات اسمها
Marketing warfare Strategies
استراتيجيات تسويقية حربية
و دي مجموعة من الاستراتيجيات تسويقية تم التوصل ليها في أوائل التمانينات كدة بناء على فكرة اعتبار الحرب بين الشركات كحرب حقيقية و استخدام الاستراتيجيات العسكرية و تحويلها لاستراتيجيات تسويقية .و كان اهم الاستراتيجيات التسوقية دي هي
1-Defensive Marketing Warfare

استراتيجية دفاعية و فيها الشركة بتدافع عن الحصة السوقية بتاعتها قدام المنافسين و خصوصا لو في منافس جديد قوي دخل و بيهاجمها و تحاول تصد أي هجمات تسويقية ليه .
زي مثلا دة لما بيج كولا حاولت تلعب على جزء السعر الاأقل راحت بيبسي و كوكاكولا منزلين عبوة بنفس السعر
أيضا فودافون و أورانج قاموا بجملات اعلانية و عروض مكثفة للحفاظ على عملائهم من الشبكة الجديدة المصرية للاتصالات
و غالبا اللي بيستخدم الاستراتيجية دي لازم تبقى شركة كبيرة و قوية عشان تكون عندها الامكانيات اللي تسمحلها برد أي هجوم

.
2-Offensive Frontal Marketing warfare

هنا دخلنا في الاستراتيجيات الهجومية و أول نوع المواجهة و دي أخطرها لأنك هنا شركة جديدة أو موجودة في السوق بس بهاجم كبار السوق أو ال

market leader

تحديدا بشوف أي نقطة ضعف فيه و استغلها و اهاجمها .
و مثال لده اتصالات لما كانت ماسكة فودافون دلوقتي في اعلاناتها و قبل كدة كمان في موضوع المارد

و شركتي

Du & Etisalat in UAE

اعمار و داماك 

و اعلانات الشركات الكبيرة ضد بعض زي برجر كينج و ماكدونالدز

كريم مع أوبر

نفس الموضوع في شركات الأدوية لما تبقى بتقارن نفسك بالماركت ليدر

و في دعاية السيارات الموضوع ده منتشر برضه

.
3-Offensive flanking Marketing warfare

هنا هجوم برضه بس بذكاء شوية  بنظام القفز بالمظلات كدة ..و بتعتمد بشكل كبير اني أركز في المناطق الجغرافية الغير مطروقة بشكل كبير من المنافسين الكبار ..او ال
Peripheries
زي سينا كولا كدة مركزة في الدلتا و الصعيد و في الاطراف بتاعتهم كمان مش في مراكز كل المدن.
شركات أدوية مصرية كتير دلوقتي بتشتغل في محافظات الدلتا فقط او الصعيد فقط و هكذا
زي شركة مقاولات  تركز على المشروعات الصغيرة و تبعد عن منافسة اعمار و داماك

و أيضا بيج كولا عالميا بتحاول تنافس بيبسي و كوكاكولا بعيدا عن أمريكا

---

4-Guerrilla Marketing Warfare

هنا بقى استراتيجية حرب العصابات ..يعني الشركات بتحاول تطلع كل المكر و الدهاء بتاعها بحيث تعمل نتيجة كبيرة في أقل وقت و أقل امكانيات
Hit and Run
أو احاول أستولي على منطقة صغيرة أوي من السوق أقدر ادافع عنها (شغل عصابات بقى )
و هنا أنا استراتيجية عصابات بقى فبحاول أستخدم طرق غير تقليدية و مبدعة على قد ما أقدر عشان أسيب أكبر تأثير ممكن
●من امثلتها زي ما قولنا الحملات الاعلانية الغير تقليدية ..في الشارع في الجرايد في التليفزيون حتي ..بس لفترة قصيرة و تسيب أكبر تأثير ..
طبعا برة الموضوع ده بيتعمل اكتر بكتير بخصوص الاعلانات المميزة و بأفكار جديدة (ممكن تشوفوا بعض الامثلة للاعلانات دي  اخر المقال )

●اعلان كرانش اسكنشايزر كان نفس الفكرة حاول يعمل

Buzz

في رمضان

و بعدين اختفى شوية و بعدين رجع تاني باعلان جديد و هكذا ..
●بس فاكرين قولنا انها مش بس كدة …طب ايه كمان ..فاكرين في كارفور مثلا لما كنت تلاقي عرض ليوم واحد على تلفزيون

LCDو كان غالبا بيبقى بلوتو على ما أذكر و تلاقيه سعره نازل النصف تفريبا عن أي منافس …و بعدين العرض يختفي 6 شهور و يرجع تاني يوم واحد و هكذا ده برضه

Guerilla Marketing

اضرب و اجري …بينزل يوم واحد يبيع بيع خرافي و يختفي فالمنافسين مايلحقوش يعملوا استراتيجيات مضادة ليه .لأن انا مش كبير كفاية اواجه الشركات الكبيرة بشكل مباشر و عايز أبيع فبستخدم الاستراتيجية دي .و ممكن تبقى باستخدام الدعاية او التوزيع او السعر او منتج جديد لفترة محدودة مثلا بس ده مش معناه ان الاستراتيجية دي للشركات الصغيرة فقط ..هي حل أمثل ليهم بس ده مايمنعش ان شركات كبيرة كتير بتستخدمها لتحقيق هدف معين..,و دلوقتي يقى سهل اوي انك تعمل أفكار مميزة من خلال السوشيال ميديا

و فيه أنواع كثير من الأفكار المجنونة لل

Guerrilla Marketing

و اللي غالبا بتكون قليلة التكلفة مقارنة بباقي الطرق و ممكن أن يتم تصنيفها :

 

Ambient marketing

Ambush marketing

Stealth marketing

Viral/buzz marketing

Guerrilla projection advertising

Grassroots marketing

Wild posting

Astroturfing

Street marketing

هنتكلم عن كل نوع بشكل  منفصل ، تابعونا على الصفحة و الموقع

طبعا لو ركزتوا في الاستراتيجيات دي هتلاقوها مش كافية لوحدها و هي أصلا مستوحاة برضه من أساسيات التسويق من
Segmentation , Targeting & Positioning

بس حبيت أوضح فكرة ال

Guerrilla Marketing جاية منين.