التفاوض على زيادة الراتب

هل يعكس راتبك حقيقة المسؤوليات الملقاة على عاتقك؟ هل يعكس معدل خبرتك المهنية وآدائك العام؟ إذا كان الجواب لا، نقدم لك بعض نصائح التي من شأنها مساعدتك في عملية تفاوضك مع الإدارة حول طلب حصولك على الزيادة التي تستحق.

نظراً الى التغييرات الكثيرة التي تطرأ على ممارسات الموارد البشرية الإقليمية من حيث المنافسة والحداثة، ما زالت أنظمة تقييم الموظفين تعد مبدأ جديد بالنسبة للكثير من الشركات ونظراً الى ان هذه الأخيرة تفتقد الى الكثير من حيث الفعالية والإنتظام، عليك أن تطلب الحصول على زيادة على راتبك بنفسك.

قد يكون التفاوض بالنسبة إلى البعض في غاية السهولة بل وقد يكون مهارة يتميزون بها، الأمر الذي يساعدهم على النجاح في التفاوض مع مختلف الأشخاص وعلى النجاح في الوصول الى غاياتهم. أما بالنسبة للبعض الآخر، قد تكون مجرد فكرة مواجهة طرف آخر إن كان بهدف التفاوض أو غيره كابوس يلاحقهم وذلك لإفتقارهم للمهارات الأساسية للتفاوض.

فإذا كنت من بين الذين يفتقرون الى تلك المهارات عليك أن تبدء بإكتسابها والتمرن عليها. فأصحاب العمل كالعملاء، قادرين على تمييز هذا النقص لدى الطرف الآخر وفي بعض الاحيان قد يستغلونه من أجل تحقيق أهدافهم الخاصة على حسابك.

هناك العديد من الطرق التي يمكن الاستعانة بها لطلب زيادة الراتب، لكنّ القليل منها يوصل إلى الهدف بشكل صحيح.
ويقع الأفراد في أخطاء مختلفة أثناء التفاوض على زيادة الأجر والتي لا تؤدي فقط إلى عدم الحصول على الزيادة المرغوب فيها، بل تؤدي أيضاً إلى استياء المديرين أو فقدان العمل أو غيره.

إختر الطرف المناسب للتفاوض

في حال كنت تتسائل من هو الطرف الأنسب لتتفاوض معه على زيادة راتبك، فالجواب الأنسب هو مديرك وليس مدير الموارد البشرية (إلا في حال كان هو مديرك المباشر) وليس مدير مديرك وليس رئيس الشركة التنفيذي بل مديرك المباشر. فإن قمت بتخطي مديرك الخاص والمباشر فأنت ستعرض فرص حصولك على الزيادة بالإضافة الى مستقبلك المهني مع الشركة الى الخطر.

إنتظر اللحظة المناسبة

هل حصلت على زيادة مجزية خلال الستة أو تسعة أشهر التي مضت؟ قبل طلبك لزيادة آخرى عليك أن تتمهل وتفكر ملياً في الأمور التالية هل تراجع آدائك أو آداء فريقك في الآونة الأخيرة؟ هل تعاني الشركة من تراجع في أرباحها أو هل بدأت تتبع سياسات التقليل من النفقات؟ هل واجه رئيسك مؤخرا صعوبة في تبرير مصاريف قسمه؟ إذا، قد يكون الوقت غير مناسب لطلب حصولك على زيادة. يمكنك المحاولة ولكن عليك أن تنتظر الوقت المناسب للقيام بذلك ومن المفضل أن يكون فترة من الإنجازات والنجاحات.

لا تنسى التحضير المسبق

يعتبر التخطيط الجيد و التحضير المسبق أهم مفاتيح نجاح مفاوضات. أدرس موقفك بالمقارنة مع زملائك في الشركة و المهنة التي تعمل فيها و قم بالأبحاث اللازمة حول معدلات الآجور على الشبكة بحسب الأدوار الوظيفية.

ابنِ طلبك على المعايير الصحيحة والواضحة

ليكن طلبك للحصول على زيادة مبني على أسس ومعايير موضوعية تتضمن معدلات الأجور بحسب مجال العمل ومعدل آدائك في الفترة الأخيرة. كما انه يتعين عليك، من أجل تحديد الأجر الذي تستحقه بحسب المعايير المحددة، أن تكون واضحا حول مساهمتك في نجاح الشركة من حيث الإنتاجية والأرباح وحجم المصادر التي تم توفيرها إلى جانب المبادرات التي اتخذتها وغيرها من أمور. كن حاضرا لأخذ رئيسك في رحلة حول آخر إنجازات لك و أجمع جميع الوثائق الضرورية التي تدعم طلبك.

إعرف مدى قوة موقفك

لتكن لديك فكرة واضحة عن مدى قوة موقفك الذي تفاوض من شأنه حيث أنه في بعض الأحيان يتسم موقف بعض المناصب الوظيفية أو بعض الأقسام بالضعف عند مقارنتها مع غيرها. إذ قد يكون القسم الذي تعمل فيه خاضعا للرقابة الحثيثة بسب ضعف االآداء العام له أو قد يكون آدائك الشخصي يتسم ببعض الضعف، و من المحتمل أيضا مواجهة المهنة ككل لفترة ضعف عام أو أصبح دورك غير ضروري في الشركة. كن واقعيا في الأمور التي تتعلق بموقفك حتى تستطيع أن تجني أفضل النتائج من المفاوضات.

حدد أهدافك

لا تدخل أبدا حلبة المفواضات دون وضعك لمجموعة محددة من الأهداف التي تدعم موقفك و تعززه. كن واضح في مقدار الزيادة التي ترغب بالحصول عليها و لا تكن خائفا من طلبك لمبلغ عال ما دام ضمن حدود الواقعية، و ذلك بسب وجود علاقة قوية بين طموحاتك و النتائج المترتبة على آدائك. بناء على ما سبق، لتكن السماء حد لطموحاتك. ننصحك بعدم دخولك في أي مفاوضات تدور حول حصولك على زيادة دون إمتلاكك لهدف محدد تسعى إلى تحقيقه بسب وجود أحتمال فشل تلك المفاوضات بشكل كبير.

أفسح المجال لنفسك للتحرك بحرية

مهما كان المبلغ الذي ترغب في الحصول عليه، إبدأ سلسلة المفواضات بمبلغ يفوقه بشكل معقول و كن جاهز للتفاوض بشكل تنازلي حتى تصل إلى الحد الأدنى المقبول للزيادة. لتترك لنفسك مجالا واسعا لتفاوض منه حتى تقلل فرصة إبتعادك عن المبلغ الذي وضعته للزيادة.

كن مبدعا

قد تشكل الميزات الإضافية و الفوائد التي قد تحصل عليها جزء أساسي من المبلغ الكلي للزيادة، لذا عليك أن تكون مبدعا قدر الإمكان في تحديد الشكل الذي ستتخذه الزيادة التي ستقبلها. الآن أصبحت معظم الشركات تحدد مقدار الزيادة التي ستمنحهها للموظف على أساس آدائه مما يجعلك تأخذ هذا الموضوع في الحسبان عند دراستك للزيادة حيث تستطيع المفاوضة على زيادة قليلة نسبيا على صافي راتبك بينما تفاوض في نفس الوقت على علاوة آداء مجزية بالإضافة إلى غيرها من ميزات مثيرة كمنحك عضوية في ناد رياضي أو زيادة عدد الإيجازات المدفوعة أو حتى المساهمة في دفع أقساط مدارس الأطفال و غيرها من ميزات. في بعض الأحيان قد تكون ترقيتك إلى منصب أعلى خيار وردا فيما إذ لم تكن الشركة قادرة على تحمل التكاليف الزائدة. مثل تلك الأمور التي تم ذكرها سابقا تدفعك للتحضير المسبق لعدة سيناريوهات قد تواجهك كما عليك تقديم خيارات متعددة لمديرك لتبين له مرونتك و قابليتك للنقاش.

لتهدف إلى فائدة الطرف الآخر أيضا

إذا أردت النجاح في مفاوضاتك، لا بد لك إدراك رغبتك و رغبة الطرف الآخر في المفاوضات (مديرك المباشر) بالخروج من هذه المفواضات رابحين. إذ عليك ضمان معرفة رئيسك للفائدة التي سيجنيها في المقابل من منحك الزيادة التي تطلب، فمثلا تستطيع أن تطلب من رئيسك إسناد واجبات إضافية لك لتبرر الزيادة التي تود الحصول عليها حيث قد تقترح عليه رغبتك في العمل على المشورع المقبل أو رغبتك بالحصول على دورات تدريبية للزيادة من معرفتك و مداركك حتى تستطيع تسويع نطاق واجباتك الوظيفية و اسأل رئيسك عن ماهية الوجبات التي تستطيع أن تأخذها على عاتقك حتى تبرر الزيادة بشكل أوسع.

ليكن الطرف الآخر أمامك

أفضل سبيل لنجاح هذه المفاوضات هي خوضها وجها لوجه مع مديرك المباشر، لذا عليك تجنب حوضها عبر الهاتف أو حتى عن طريق المراسلات عبر البريد الإلكتروني و التي تعد الخيار الأسوء. و ذلك بسب الوقت الطويل الذي تستغرقه هذه العملية و سهولة مقاطعتها بشكل إعطباطي إذا لم مواجها للطرف الآخر في هذه المفاوضات.

حضر نفسك لجميع النتائج

عليك وضع جميع السنياريوهات المحتمل حدوثها خلال المفاوضات و التي تتضمن رفض مديرك لطلبك و معارضته، أيضا قد يكون إحدى السناريوهات هو إتباع القسم الذي تعمل به لسياسات تقليل المصاريف بسب مرور الشركة في مرحلة حرجة من الناحية المالية أو قد يكون حصولك مؤخرا على زيادة أو حتى تقاضيك أجرا أعلى من الذي يجب أن تتقاضاه بالمقارنة مع الفائدة التي يدرها عملك على الشركة. كذلك، تذكر من أن رئيسك سيكون مضطرا لأخذ موافقة أشخاص عديدين حتى تحصل على الزيادة.

أنصت

حاول آلا تحتكر ساحة المفاوضات بحديثك و ذلك لأمكانية إبعاد رئسيك عن الموضوع و الذي قد يدفعك إلى القبول بتنازلات لا داعي لها حيث يجب عليك أن تنصت للذي يقوله و إضمن بذلك لأقصى مجهود لك في فهمك موقف مديرك حتى تستغل هذه الفرصة في الخروج بحلول مرضية للطرفين، الأمر الذي سيشعر رئيسك بإطمئنان و راحة لكونك عضوا فاعلا في العملية بسب إحترامك لآرائه.

لتترك أفضل الإنطباعات

حاول أن تترك إنطباعا جيدا عند رئيسك إذ لا يوجد شئ ما يدفعك لتبني العدائية في طلبك للحصول على زيادة إذا لم يكن رئيسك يحمل رآي لا يتفق مع رآيك. حتى تترك أفضل إنطباع لك عند رئيسك، عليك أن تحترمه و رآيه في كل الأوقات و يجب عليك أن تخاطبه في تهذيب إلى جانب إختيارك نبرة الصوت التي تبين له سعيك للوصول حل مشترك من الممكن لكليكما أن يتفق عليه. ذلك الأمر سيعزز من موقفك في المناقشة و الذي سيكون له أثر إيجابي عند إنتهاء المفاوضات.

كن موضوعيا

لا تقحم عواطفك في المفاوضات و ذلك لأنه عليك الحفاظ على مهنيتك في التعامل حتى تحافظ على مهنية موقفك بتبنيك للموضوعية في طرحك لموقفك و لهدفك أيضا. عليك أن تتنبه إلى عدم تبنيك أية أهداف متناقضة في أثناء طلبك للزيادة أو إلى عدم وجود أية إمكانية دخولك في سوء تفاهم، و ذلك يتم من خلال تخضيرك في وقت سابق لنقاش موضوعي قبل جلوسك مع رئيسك على طاولة المفاوضات. كن عالما من أن العواطف الجياشة و إنفجارها لن يصب في مصلحتك.

حافظ على حسن علاقتك مع الطرف الآخر

حاول آلا تفسد علاقتك مع مديرك المباشر عن طريق إرتكاب فعل أو التفوه بشئ سيجعلك تندم في المستقبل و ذلك لأنه بالنهاية ستبقى تابعا له. حتى إذا قررت تقديم إستقالتك بسب عدم نجاح المفاوضات، عليك الحفاظ على العلاقة الجيدة التي تربطكم بسب حاجتك للحصول على توصية منه لدعمك في حال قرارك بالذهاب للعمل في شركة آخرى.

أحصل على نسخة مكتوبة و موقعة من الشروط النهائية

مهما كانت طبيعة الشروط التي توصلت إليها على طاولة المفاوضات أطلب الحصول على نسخة مكتوبة منها و موقعة بالشكل الصحيح حتى لا تترك مجالا للغموض أو للتملص و التهرب من هذا الإلتزام.

 خذ وقتك

خذ وقتك و لا تتعجل في إتخاذك أي قرار و أطلب من رئيسك منحك لمهلة تفكر فيها بالعرض النهائي الذي تم التوصل إليه و كذلك حتى تتأكد من صحة المعلومات التي أفصحهها إليك رئيسك بالإضافة إلى جعل نفسك مرتاحة مع العرض الجديد و الأمور المترتبة عليه.

مهد الطريق للخطوات القادمة

مهد الطريق لرئيسك و سهل الأمور عليه ليحصل على الموافقة على طلبك خلال صعوده على درجات سلم التسلسل الإداري كما يجب عليك إسناد الدعم إليه من خلال توفير المعلومات اللازمة له لدعم طلبك بالحصول على زيادة أمام رؤسائه المباشرين و التي قد تكون تفاصيل عن آدائك خلال الستة أشهر التي مضت أو قد تكون هذه المعلومات وصفا عن مشاريع خاصة شاركت بها او من الممكن أن تكون ملخصا لخطة وضعتها حتى تزيد من أرباح الستة أشهر القادمة و غيرها من أمور.

إحذر الأتي:

 إبتعد عن المبالغات

تجنب المبالغة في المعلومات التي ستسخدمها لدعم طلبك للحصول على زيادة و حاول أيضا تجنب اللجوء إلى المبالغات و الأكاذيب في طلبك بسب إمكانية جنيك لنتيجة السلبية لا ترغب بها ، إذ عليك التأكد من صحة و دقة المعلومات التي تود أن تستخدمها لتعزيز طلبك بالحصول على الزيادة. و يعود ذلك إلى عدم رغبة المدراء بتوظيف الأشخاص الذين لا يتمتعون بمصداقية لذا يجب أن يكون هدفك من هذه المفاوضات هي التركيز على نقاط قوتك و مضاعفة قيمتك الحالية عند الشركة.

تجنب إصدار الإنذارات النهائية

تجنب إعطاء رئيسك أي إنذار نهائي و تهديده لإعتقادك بأن ذلك سيضع الكرة في ملعبك بسب عدم تقبلهم لهذه الأمور بشكل جيد، لأن ذلك الأمر يرجع إلى الحقيقة المرة التي نرفض التسليم بها و هي سهولة الإستغناء عنا و عن خدماتنا كموظفين عند تهديد مدرائنا بتقديم الإستقالة في حال عدم سلك المفاوضات المنحى المطلوب. ففي تلك الحالة سنتهي الأمر بالإستغناء عنا و عن خدماتنا و توظيف أشخاص آخرين أقل عدائية و دبلوماسين بشكل أكثر منا عند الدخول في مفاوضات كهذة.

تقديم الطلب اثناء تخفيض الميزانية

إذا خفضت الميزانية، يتعين على الموظف ألا يفاتح مديره في زيادة راتبه لأن ذلك تحامل على المدير، ويمكن فقط المطالبة بالزيادة إذا كان الشخص متأكدا من أنه يحصل على أجر أقل من الآخرين في الشركة أو الصناعة.

الشكوى أو الأنين
يستوجب على الشخص ألا يشكو أو يتذمر من الفترة الطويلة التي تحملها من دون زيادة في الأجر أو يتحدث عن الأضرار التي تواجهه، ولكن عليه أن يكون محدداً بحيث ترتكز حجته في طلب الزيادة على إنجازاته لأن الأجر مرتبط بالأداء.

التطرق إلى المسائل الشخصية
قد يكون الدافع وراء طلب زيادة الراتب أمر شخصي مثل انتظار مولود جديد أو التزامات مالية لشراء منزل جديد وغيرها، لكن إظهار هذه الأسباب عند طلب زيادة في الراتب يعد أمراً مثيراً للضحك.

الاستعانة ببعض العناوين مثل الزيادة السنوية
لن يحصل الشخص على زيادة في الراتب لمجرد أنه قد مر عام على وجوده في المكان أو لأنه أدى متطلباته الوظيفية، ولكن على الشخص أن يكون قدم إنجازات حقيقية، لذلك عليه في التفاوض لرفع الأجر يستند إلى أعماله خلال الفترة الماضية.

استخدام عرض عمل آخر بينما لا ترغب في ترك العمل
البعض يستخدم عروضاً من شركات المنافسة أثناء التفاوض على زيادة الراتب، وعلى الرغم من أنها ورقة رابحة، يشعر المدير بالاستياء لأنه يظهر أن الموظف ليس لديه ولاء وعليه قد يقرر عدم العمل مع هذا الموظف.

طرق ذكية لزيادة مرتبك

إن الحياة الاقتصادية تزداد صعوبة يوما بعد يوم بسبب التضخم، وفي أحيان كثيرة يبقى الراتب كما هو، بينما تزداد أسعار الأشياء كل شهر، أو كل عام و مع اقتراب العام الجديد بميزنياته الجديدة فكر جديا في طلب زيادة مرتبك و لكن لكي تحصل على زيادة، عليك أن تكون مممثلا بارعا وتعرف كيف تلتمسها من دون أن تبدو كأنك تستجدي.

وفي ما يلي إليك ست خطوات تساعدك كي يكون لطلبك تأثيرا فاعلا:

قم بتغيير موقفك
إن أكبر عثرة في سبيل الحصول على زيادة في الدخل هي ما ندعوه موقف "التلميذ الصالح".
هل تتذكر أيام دراستك حين كان همك الأوحد أن تنجح، كانت التمطلبات حينذاك محددة بوضوح، وفي نهاية السنة يرقى كل تلميذ أتم واجباته إلى الصف الأعلى. وهذا كل شيء.

أما متطلبات العمل فتختلف. فالنظام هنا لايهتم بك، بل عليك أنت أن تهتم به. لكن كثيرين منا تغيب عنهم هذه الحقيقة.
خذ مثلا عندما يكون الشغل خفيفا. إننا نسترخي في انتظار ان يقولوا "هم" لنا "نحن" ماذا نعمل. وإذا تدنت الأرباح نلومهم لقراراتهم التي كنا نعرف أنها خاطئة، متناسين أننا لم نفعل شيئا للتأثير فيها. ونحن نخشى أن نصادق الرئيس لكي لا يعتبر تملقا لكسب رضاه والحصول على امتيازات.

لكن هذا المسلك ربما كان خطرا. يقول "أدل شيل" وهو خبير في هذا الحقل: "كنت مرة أدير حلقة دراسية ضمت 28 عاملا على وشك الصرف لأن شركتهم أوكلت أعمالها إلى متعهد خاص. فأخبر رئيس العمال زملاءه أن اللوم يقع عليه. قال: "كم يؤسفني أنني لم أقم مع رئيسي علاقة شخصية فأسأله عن هواياته وعائلته وكيف أمضى عطلته السنوية وعن سير الأمور في الشركة.

إذا لكنت علمت بالقرار في حينه فطلبت منه أن ينقلنا أو يعهد إلينا نحن في أشغال الشركة".
عليك أن تولي علاقتك برئيسك الاهتمام ذاته الذي توليه عملك. فهل يسعك أن تفترض أن رئيسك ملم بحسن أدائك؟ وهل أنت مطلع على أعماله؟ أفلا يجدر بك أن تطلعه على عملك وتستنير بآرائه وتظهر له أنك مهتم بسير العمل في القسم؟ ولكن لا تقصر حديثك على الأمور التي تتعلق بالعمل. إسأله عن هوايته مثلا وعن رحلته الأخيرة وعن آرائه في الأخبار الصباحية. أظهر له أنك مهتم به شخصيا، ومع الوقت لابد من أن يبادلك اهتمامك.

أعط من نفسك أكثر
إن الإقتصار على حسن أداء العمل لا يفي بالمطلوب لكي تحصل على زيادة في الراتب، لأن ذلك هو ما استخدمت من أجله. إنما عليك أن تقوم بعمل استثنائي لكي تستحق الزيادة. وقد تسأل ما هو العمل الاستثنائي؟

والجواب: إنه يختلف حسب العمل، والمكان، وغير ذلك، إنما كل موظف يستطيع أن يعرف العمل الاستثنائي وإليك نموذجا له.

كثيرون تجاوزون حدود عملهم من دون أن يدركوا ذلك. جرب الآتي: في نهاية كل يوم اسأل نفسك: أي عمل أديته ولم يكن في نطاق واجباتي؟ سجله في مذكراتك، وعندما يحين موعد تقويم إنجازك سيكون لديك سجل جاهز عما أديته من أعمال إضافية لا تعيها ذاكرتك.

أعرض قضيتك على مسؤوليك، ولكن بعد التخطيط لها
قبل كل شيء فكر في الزيادة التي تتوخاها؟ تحقق من زملائك في العمل وفي شركات أخرى عن الرواتب التي يتقاضونها وقارنها براتبك

وإذا كنت تنتمي إلى مؤسسة مهنية فاسأل عن رواتب زملائك في مؤسسات أخرى أو في حقول عمل أخرى. خذ في الاعتبار خبرتك وأهمية الشركة ومركزها ومسؤوليات وظيفتك، ثم حدود الراتب الذي يليق أن تطالب به.

لخص قضيتك على الورق وبين إنجازاتك التي يراها رئيسك ذات قيمة له وللقسم وللشركة. أذكر الاقتصاد الذي حققته في الوقت والمال والزبائن الجدد الذين كسبتهم والخدمات التي وفرتها والأنظمة الجديدة التي أحدثتها وتلك التي عدلتها. حاول أن تبين ما تعنية هذه الإنجازات للشركة في ما يختص بالاقتصاد وتوفير المال.

بعد ذلك قرر بنفسك الطريقة الفضلى لعرض قضيتك. هل يفضل رئيسك الخرائط والرسوم البيانية أم الحديث العادي؟ هل يحتاج إلى تلخيص مكتوب لطلبك؟ مهما تكن الأجوبة تذكر هذا: خطط للعرض بموجب ما يريده هو لا ما تريده أنت.
نظم نقاطك بترتيب جيد. بعد دقيقة أو دقيقتين من المحادثة الودية ابدا طرح قضيتك: تستطيع أن تقول مثلا: "لقد طلبت هذه المقابلة للتحدث عن راتبي".

أعرض مهماتك الحالية بإيجاز، وستدهش حين تعلم كم هي غير واضحة في عقول بعض الرؤسا. ثم عدد إنجازتك تاركا أبلغها تأثيرا إلى النهاية. لا تأت على ذكر الراتب الذي تتوخاه حتى يكون رئيسك استمع إلى كل التوضيحات.
إن سرد أسباب شخصمية لطلب الزيادة أمر جيد ومغري. فربما كنت في حاجة إلى شراء بيت أو إرسال ولدك الجامعة. ولكن دع هذه الأمور وال تذكرها إلا إذا سئلت. شدد على ما أنجزته من أعمال في خدمة الشركة وليس على ما يمكن الشركة أن تعمله لك.

تمرن على إلقاء عرضك بصوت عال وواضح. سجل إلقاءك أو دع أصدقاءك يقومونه. لا تحفظ ما ستقوله غيبا. ستبدو أكثر إقناعا إذا توكت على وحي الساعة.

اعتمد على التفاوض
لا تلتمس ولا تطالب بلهجة الأمر. وجه حديثك بحيث يشعر كلا الجانبين بأنه شيئا.

أطلب أعلى مما تعتبره زيادة مشروعة ودع لرئيسك الفرصة كي يخفضه بحسب ما يرى مناسبا، فيشعر بأنه لا يزال صاحب الأمر والنهي.

كن مستعدا لما قد يطلبه رئيسك منك في مقابل الزيادة. ربما كان ذلك مشروعا لم يؤت على ذكره أو عملا إضافيا يسند إليك. في وسعك أن تقول: "يسرني أن أؤدي هذه الواجبات، لكنني بصراحة لا أستطيع تبريرها مع راتبي الحالي". في هذه المناسبة تتاح لك الفرصة لطلب ترفية أو إعادة تصنيف، وترافق ذلك زيادة في الراتب.

يجب أن يكون شرحك هادئا وواقعيا. لا تضخم ادعاءك فتقول إنك افضل موظف في القسم. إن هذا يعتبر مجرد هراء. لكنك إذا قلت إن حصتك في العمل تجاوزت حدودها لجاء كلامك وقعيا.

توقع الاعتراضات
إذا تقدمت بمطالبك ورفضها المسؤولون عنك فلا تيأس، فهذا يحصل لأفضل الناس. حافظ على هدوئك واطلب منه تفسيرا لموقفه.

ربما واجهك بأخطاء ارتكبتها، فلا تحاول أن تجد أعذارا. إنما بين له أنك تعلمت من هذه الأخطاء لتحسين أدائك. وإلى ذلك، أفلا يقال إن الطريقة الوحيدة لتفادي الأخطاء هي ألا تجرب أبدا؟

إذا لم يستجب لك استنادا إلى إنجازك فاطلب تفصيلا للأسباب. إبحث عما يجب أن تعمل وفي أي تاريخ لكي تستحق الزيادة. أكتب مذكرة متفهمة لأجوبة رئيسك واطلب مقابلة ثانية حالما ترى أنك أصبحت مؤهلا وتفي بالمتطلبات.

وماذا لو أجاب رئيسك أن الشركة ليست في وضع يمكنها من إقرار الزيادة حالا؟ عندئذ إسأل متى يصبح الوضع مناسبا.
إذا كانت الزيادة التي تطلبها كبيرة فربما كانت مخالفة للقوانين. ولكن تذكر أن القوانين في معظم الشركات ليست متحجرة، لأن الإدارة الحسنة تعلم أن عليها الحتفاظ بالموظف الذي يتمتع بكفايات استثنائية.

وهنا تلجأ إلى التهديد بترك عملك إذا لم تحصل على ما تريد؟ والجواب: إن الأفضل ألا تفعل. فرئيسك يدرك أنه ربما خسرك. إلزم الصمت ودع ما هو واضح من دون أن تشير إليه.

على كل حال: لا تكن متوترا. هدئ روعك وتذكر أنك وإن لم تنل الزيادة فقد تعلمت الكثير بطلبك. اتخذ الموقف الذي المليونير الأمريكي ج. ب. فوكا حين خسر صفقة تجارية كبيرة إذ قال: "إنني لم أخفق، لأنني بت أعلم كيف أنجح في المرة المقبلة".

إعرف نقاط قوتك
من أقدم الحكم المأثورة تلك التي تقول: "إعرف نفسك"، فإذا كنت ترغب في تسويق ضاعتك بنجاح فلا بد من أن تعرف أولا قدراتك وطاقاتك، في كافة مجالات الحياة. ولذلك يجب أن تعرف كل نقاط ضعفك، حتى تتغلب عليها، ويجب أن تعرف مصادر قوتك كي تستمد منها الطاقة لنجاحك، وبإمكانك أن تعرف نفسك من خلال التحليل الدقيق لذاتك ولتصرفاتها.

وعيب الجهل بالذات يمكن أن يبرز لدى طلبك لأي وظيفة، ولقد حصل ذلك مع أحد الأشخاص بعد أن أعطى عن نفسه انطباعا جيدا عند رب العمل، ولكن عندما سألها الأخير: ما هو الراتب الذي تتوقعه؟ جاء جواب طالب الوظيفة غامضا، وكان ذلك يعني أنه لا يملك هدفا محددا. فقال له رب العمل: "سوف ندفع لك ما يساوي قيمتك بعد أن نختبرك مدة أسبوع واحد".

لكن طالب الوظيفة رفض ذلك مدعيا أنه يتلقى أجرا أكبر في المكان الذي يعمل فيه، وبهذا فقد فشلت مساومته وخسر فرصة الوظيفة الجديدة، بسبب أنه لم يعرف نفسه.

من هنا فإن عليك قبل أن تبدأ المفاوظة على تعديل في راتبك أو في مركزك الحالي أن تتأكد من أنك حقا تستحق أكثر من الذي تحصل عليه حاليا. فطلب الزيادة في المال أو المركز قد يختلف كليا عما تستحقه بالمزيد، ويخطئ الكثير من الناس بمقارنة رغباتهم بمستحقاتهم، لأن متطلباتك المالية تختلف كليا عن قيمتك الحقيقة. وهذه القيمة تتحدد كليا بقدرتك على تقديم خدمات مفيدة، وبقدرتك على جعل الآخرين يقدمون خدماتهم.

مدير يتسم بالعصبية

يعمل بعض الموظفين تحت إدارة مدير يتسم بالعصبية الزائدة وسرعة الاستثارة، حيث يثور ويكيل الاتهامات بالفشل وعدم الكفاءة إلى موظفيه لأتفه الأسباب وأصغر الأخطاء. ومع تكرار مثل هذه المواقف يضيق الموظفون ذرعاً بهذه الأجواء المتوترة ويشكل ذهابهم إلى العمل يومياً عبئاً نفسياً رهيباً وعذاباً لا يحتمل.

وعن كيفية التصرف السليم في هذه الحالة، يقول استشاري التوظيف بمدينة هامبورغ الألمانية مارتن فيرله "ينبغي على الموظف إيقاف المدير السريع الغضب عند حدوده مبكراً". ويعلل فيرله أهمية ذلك بقوله "إذا لم يحرص الموظف على فعل ذلك، فقد يتطور الأمر ويصل إلى حد توجيه السباب والإهانات الشخصية".

ويتفق مدير مركز إعداد القادة وإدارة الموارد البشرية التابع لجامعة لودفيغ ماكسيميليانز بمدينة ميونيخ الألمانية البروفيسور ديتر فراي مع هذا الرأي، ويؤكد أن المدير السريع الاستثارة والغضب إذا رأى أن "موظفيه يرهبونه ويقابلون تجاوزاته بإذعان وخضوع تامين، فإنه سوف يتمادى في سلوكه وستتكرر تجاوزاته وقد تصل إلى حد الإهانات، حيث سيعتبر المدير حينئذ نفسه سيداً وموظفيه عبيداً لديه".

وكي لا يصل الأمر إلى هذا الحد، ركز فراي على ضرورة أن يحرص الموظف على الاعتزاز بنفسه وصون كرامته، وأن يتخذ موقفاً حاسماً ورادعاً من خلال مناقشة هذا الأمر مع المدير بكل صراحة ووضوح. ولكنه أوضح أهمية ألا يفعل الموظف ذلك أثناء نوبة الغضب العارمة التي تنتاب المدير، كي لا يزداد الموقف سوءاً وتعقيداً، حيث يفضل إجراء المناقشة في وقت لاحق بعد هدوء الأجواء المتوترة.

وأوضح فراي أن من المثالي أن يشرح الموظف الموقف كخطوة أولى، وأن يعبر عن الأذى النفسي الذي لحق به جراء سلوك المدير في الخطوة الثانية كأن يقول له مثلاً "أشعر بإهانة بالغة تركت في نفسي جرحاً عميقاً".

أما الخطوة الثالثة والأخيرة فتتمثل في سعي الموظف إلى إبرام اتفاق مع المدير على قواعد ثابتة وواضحة للتعامل، وتكمن أهمية هذه القواعد في أنها تُعد بمثابة ميثاق للاحترام المتبادل بينهما يرجع كل منهما إليه في حال مخالفة أحدهما لبنوده.

كيف تتعامل مع مديرك العصبي؟

كلنا نعلم المقولة الشهيرة أن من يجلس خارج الأحداث يرى أفضل ممن هو قابع داخلها، أو كما تقال باللغة العامية (اللي بره.... يشوف أحسن).

ولكن هل فكرنا ولو لمرة واحدة لماذا أعطيت الأفضلية لمن هو خارج الأحداث عمن هو داخلها؟
هل فكرنا لمرة واحدة في هذا التناقض كون من هو جالس داخل الأحداث ويتفاعل بها لايستطيع أن يرى أفضل ممن هو خارج الأحداث ويجلس في مقعد المتفرج؟
عندما نجلس لمتابعة مباراة كرة قدم بين الفريق الذي نشجعه وفريق منافس فإن كل منا في لحظة يتحول إلى مدرب قدير خبير له باع في التدريب ووضع التشكيلات ورسم خطط اللعب بالإضافة إلى تحولنا إلى نقاد رياضيين متمرسين نطلق العنان إلى سهام النقد اللاذعة لتنطلق من ألسنتنا لتصيب من تصيب ونحن على قناعة شديدة بصحة رأينا لأننا نرى مالا يستطيع أن يراه المدرب المسؤول عن تدريب الفريق ووضع التشكيل والخطة بل المسؤول الأول والوحيد عن النتيجة أمامنا.
إنها المفارقة الشديدة بين أفضلية الرؤية التي تمتعنا بها كنتيجة مباشرة لجلوسنا في مقاعد المتفرجين وهي الأفضلية التي لم تتح لمن يتحملون المسؤولية عن خطط الأداء والهيكل التنفيذي ومؤشرات النجاح، بل يتحملون التبعية الثقيلة عند الإخفاق بينما مازال من يشاهد يتمتع بأفضلية الرؤية والتحليل والنقد وتوزيع المسؤوليات.... عجبت لك يازمن..!!!
التعامل مع المدير العصبي يحتاج لحلقات ولهذا السبب ستكون هذه الزاوية للعدد القادم تكملة لما سنتناوله في هذا العدد. 
الرؤية من خارج الأحداث 
إن أفضلية الرؤية التي يتمتع بها من يجلس خارج نطاق الأحداث هي أفضلية أتيحت لنا بفضل موقعنا من الأحداث حيث نستطيع دائمًا أن نرى صورة عامة متكاملة للأحداث الجارية أمامنا ومايحيط بها من مؤثرات أو إطارات محددة لمدى الرؤية تمامًا كمن ينظر إلى صورة تم وضعها داخل إطار خشبي منمق فهو يستطيع رؤية تفاصيل الصورة بالإضافة إلى تفاصيل الإطار الذي تم وضعها فيه، بل قد يمتد الأمر إلى رؤية تفاصيل الحائط الذي تم تثبيت اللوحة عليه ولكن في نفس الوقت فإن عناصر الصورة نفسها والتي تعطي في تكوينها البعد الجمالي لهذه الصورة التي نجلس نحن في الخارج لنشاهدها لا تستطيع أبدًا رؤية تفاصيل الإطار المنمق أو الحائط من حوله في حين أنها ترانا ونحن ننظر إليها ولكنها لن تستطيع أن ترى ما نراه لأننا نجلس في الجهة المقابلة بحيث نرى الصورة والتفاصيل المحيطة بها في نفس المستوى.
ولايتوقف الأمر فقط عند أفضلية الموقع، ولكن هناك بعد آخر قد أتيح لنا من خلال موقعنا من الأحداث ألا وهو ميزة الهدوء النسبي الذي توفر لنا كنتيجة لعدم وجود مسؤولية مباشرة تقع علينا عن النتائج ونحن نجلس في الجهة المقابلة لمحور الأحداث وهو ما يجعلنا في موقف أقل عصبية ممن هم داخل الحدث ومطلوب منهم الأداء والاجتهاد وتحمل النتائج أيضًا. 
وبمعنى أكثر وضوحًا، فإن المشاهد لمباراة كرة القدم عادة ما يبدأ المباراة بهدوء وأريحية بما يتيح له تحليل التشكيل والخطة قبل المباراة ووضع ملاحظاته التي قد تصيب في بعضها وتخفق في البعض الآخر ولكن بطبيعة الأمر فإنه لن يتذكر بعد انتهاء المباراة إلا ماقد أصاب من ملاحظاته فقط والتي عادة ماتكون بخصوص إخفاق الفريق وليس نجاحه لأن النجاح له مئة أب، حيث إن إسهامات عامل غرف الملابس قد ساعدت في تحقيق النجاح ولكن الإخفاق له أب واحد لأن كل منا لايرى خطأه ولكن يرى قصور الآخر في تنفيذ مهمته. 
قرارات المدير غير مفهومة!! 
يجب ألا تستغرب أبدًا عندما تجد مديرك يأتي بقرارات غير مناسبة بالنسبة لك أو غير مفهومة لموظفي الإدارة كلها والذين يتحولون في هذه اللحظة إلى متفرجين يجلسون ليشاهدوا ويعلقوا ويضعوا ملاحظاتهم فإن أصاب المدير في قراراته التي لم تكن مفهومة، وقف كل منا ليثبت أنه كان يعلم تمامًا أن هذه الخطة ستنجح وأنه قد نفذ ماطلب منه.... ولهذا نجحت الخطة.
أما إذا لم يوفق المدير في قراراته وكان هناك إخفاق، وجدنا المشهد المألوف للموظفين العباقرة الذين حباهم الله بالبصيرة النافذة وهم يؤكدون أنهم كانوا يعلمون أنه لن ينجح وقد حاولوا كثيرًا التلميح بهذا المضمون ولكن للأسف لم يسمع لهم أحد ولا يتبقى إلا أن نسمعهم وهم يقولون وبصوت عال... يستاهلوا.
فهل يستغرب الآن من المدير الذي مر بحياته الكثير من لحظات النجاح ومثلها من لحظات الإخفاق أن نراه عصبيًا ومنفعلاً لأسباب نعلمها أو لا نعلمها؟
فهل يستغرب الآن من المدير الذي يعلم أنه يجلس في مقعد المسؤولية بينما الكل من حوله يجلس أو سيجلس في مقعد المشاهد ليحلل وينتقد ويبارك أو يتشفى، ألا يكون لديه الوقت الكافي لشرح كافة الأمور وأن يكتفي فقط بإظهار مفردات خطة العمل لتنفيذها قبل انتقادها.
عندما سئل وزير الإسكان المصري السابق المهندس حسب الله الكفراوي عن مايقال عنه من أنه كان دكتاتورًا في أثناء فترة توليه الوزارة، فقد أجاب الإجابة المثلى لمن قبل المسؤولية وأراد تنفيذها بأعلي نسبة حرفية ممكنة عندما قال: 
أنا ديمقراطي لأقصى حد عند اتخاذ القرار... ولكنني الدكتاتور الأوحد عند تنفيذه.
نعم، هذا هو المدير المسؤول الذي يجب أن يشارك من حوله في أي قرار سيأخذه. ولنضع مئة خط تحت..... سيأخذه، لأنه إن هو قرر أن يشارك من حوله في قرار تم اتخاذه لضاعت المسؤولية وضاعت المهمة.. بل وضاعت هيبة المدير بالتبعية. 
يجب عليك تقبل مديرك على أي حال.. 
عندما يكون مديرك هادئًا ودودًا ذا أريحية فهذا ليس معناه أن القاعدة التي ذكرناها سابقًا خاطئة ولكن معناها أن هذا المدير يتمتع بالخبرة التي تبقيه لأطول فترة ممكنة متحكمًا في جهازه العصبي بحيث لا تنفلت أعصابه بسرعة ولكن كن على يقين أنها إن انفلتت فستكون ذات عواقب شديدة تطبيقًا للمبدأ الصحيح أن اتق شر الحليم إذا غضب.
لهذا سواء كان مديرك عصبيًا بطبيعته أو هادئًا في انتظار لحظة انفجار، فإنه يتحتم عليك اتباع الوصايا العشر التالية في التعامل مع المدير عند إظهار عصبيته بغض النظر عن توقيت إخراجها لأن المهم هو كيفية التعامل مع المدير وليس تقييم مزاجه وأسلوب إدارته ونهج سيطرته على جهازه العصبي طالما كان هو المدير وأنت المرؤوس الذي يتحتم عليه التعامل مع المدير أيًا كان أسلوبه وسواء قبلته أو لم تقبله.

تأكد أن مديرك يعلم من بواطن الأمور مالاتعرفه أنت الآن 
من منا تخيل نفسه وهو يقود طائرة؟
معظمنا سافر وطار من بلد لبلد وجلس في الطائرة سواء في المقاعد الوثيرة في الدرجة الأولى أو في المقاعد العملية المخصصة لرجال الأعمال أو حتى في مقاعد العامة ليتمتع كل منا بمزايا الدرجة التي ركب فيها أثناء رحلته بغض النظر عما يقدم من مزايا للدرجة التي تليه. وأعتقد أن الكثير من المسافرين يشغلون أنفسهم عادة إما بالقراءة أو بمشاهدة بعض البرامج التليفزيونية أو سماع الموسيقى أو العمل على الكمبيوتر أو بالتحدث إلى الجوار.
ولكننا جميعًا وأيًا كانت الوسيلة التي نستخدمها لقضاء رحلتنا لا نفكر أبدًا في هوية قائد الطائرة ومهاراته وإمكاناته طالما أن الرحلة تسير بهدوء وسلامة كل شيء تحت السيطرة.
ولكن ماذا يحدث عندما نبدأ في الاصطدام ببعض العوائق كأن نطلب شيئًا من المضيفة لا تستطيع تلبيته؟
عادة ما نبدأ في طلب المشرف لبث شكوانا واستدعاء خبراتنا التي اكتسبناها من سفرتنا المتتالية وعقد المقارنة بين ما يقدم هناك وما يقدم هنا بل وقد يصل الأمر إلى وضع الحلول بناء على خبرتنا وممارستنا في ركوب الطائرة وليس في قيادتها أو خدمتها أو ضيافتها ولكننا بالطبع لدينا من الخبرة مايؤهلنا للحكم على مستوى الأداء وبالتالي وضع البدائل التشغيلية أيضًا.
ولكن تصوروا أن يكون هذا الاصطدام مع قائد الطائرة..
تصوروا أننا لم نعجب بطريقة قيادة قائد الطائرة وتحكمه في اتزانها وضغط الهواء وصعودها وهبوطها وما إلى غير ذلك.
هل سيصل بنا الأمر إلى تقييم طريقة أداء وإمكانيات وخبرة قائد الطائرة والبدء في وضع الاقتراحات نحو طريقة أداء أفضل وأننا لو كنا مكانه لقمنا بعمل ذاك وتلك. هل مررنا ولو لمرة واحدة بهذه التجربة الفريدة من انتقاد قائد الطائرة أثناء إحدى الصعوبات الجوية - لاقدر الله.
أعتقد اعتقادًا يقينًا أننا حتى وإن مررنا بهذه التجربة فإننا لن نجنح أبدًا إلى الاستسلام لفكرة انتقاد ووضع الحلول البديلة لقائد طائرة أبدًا وذلك لسببين رئيسين:
أولاً: لأننا عندما تكون حجم المشاكل المحيطة لا ترقى لأن تكون مسألة حياة أو موت فإننا نستطيع أن ننتقد ونعلق ونستدعي خبراتنا وذكرياتنا لإعطاء النصح بناء عليها وهو ما لا يكون أبدًا عندما يكون الخطر متعلقًا بأرواحنا وسلامتها بيد الله سبحانه وتعالى ثم هذا الرجل الذي يقودنا إلى مصيرنا.
ثانيًا : لأننا وبنسبة الأغلبية لا نمتلك الخبرة العملية لقيادة طائرة حتى وإن كنا نقرأ عنها أو نلعبها على البلاي ستيشن.
إن قائد الطائرة يعلم تقريبًا كل صغيرة وكبيرة على متن طائرته حتى وإن لم يكن هو من يقوم بالضيافة أو بالإشراف على طاقم الضيافة ولكنه يعلم كيف يستطيع مراقبة أدائهم ومستوى خدماتهم حتى وهو في غرفة القيادة. إنها الخبرة التي توفرت له من خلال ساعات طيران طويلة اكتسب من خلالها الخبرة العملية في إدارة طائرته وطاقمها وهو ما لا يتيحه أبدًا الخبرة النظرية وإلا ما كان مطلوبًا منه أن يقضي عدد ساعات طيران قبل أن يصبح قائد طائرة.
ولكي تتضح لنا الصورة، فإننا يجب أن نتأكد من أنه كل ميسر لما خلق له وأن كل إنسان له مستويان من العلم، مستوى العلم التطبيقي الذي جمعه من خبرات تراكمية من الممارسة العملية في مجال تخصصه وهو مايساعده على الترقي في هذا المجال. ولكن يوجد أيضًا المستوى الآخر من العلم النظري المستمد من القراءة والاطلاع والمشاهدات ومناظرة خبرات الآخرين وهو مايساعده على تكوين شخصيته وتفتيح مداركه للانتقال إلى مستويات إدارية تعتمد في جزء منها على خبرته العملية في مجاله ولكنها تعتمد في الجزء الأكبر على شخصيته الإدارية التي استطاع صقلها وتأهيلها لتقنع صاحب القرار بمؤهلاته لأن يصبح في موقع المسؤولية الإدارية.
وبمعنى أكثر وضوحًا، فإن المدير عادة ما يتمتع بالخبرة العملية في مجاله والتي تؤهله لأن يفهم آليات العمل وكيفية قيام كل فرد من موظفيه بعمله إجمالاً وكيفية الربط بين أفراد الهيكل الوظيفي في إدارته ليؤدوا كفريق عمل واحد. كما أنه يتمتع بهذا الحس الإداري الذي يؤهله ليتواصل مع الإدارات الأخرى ويبدأ في استشعار مناطق التداخل بين الإدارات المختلفة ونقاط الالتقاء ونقاط الاختلاف وهو مايولد عنده هذا التحسس من الدخول في منطقة معينة قد تكون مقبولة من جميع العاملين بالإدارة وغير مفهوم على الإطلاق سبب واحد لعدم الخوض في هذه المنطقة.. ولكنه هو من لديه السبب لأنه يعلم مالايعلمه موظفوه.
إنها مايطلق عليها في العموم.. السياسة.
إن المدير بحكم كونه في موقع الإدارة وهو بطبيعة الحال موقع المسؤولية، فإنه يكتسب مع الوقت خبرة السياسة في التعامل بحيث يعلم متى يستطيع أن يؤجل قرار ومتى يستطيع أن يعجل به وفق مجريات سياسية قد لا يعلمها الكثير ممن حوله ولكن عدم علمهم هذا لايعني على الإطلاق عدم صحة القرار ولكن يعني بمنتهى الوضوح.... أنه قد يرى ما لانراه نحن.
عندما تقف في الطابق الثالث فإنك تستطيع الحكم بمنتهى القوة عما يدور في الطابق الثاني الذي تستطيع رؤيته وتقييمه ولكن من الصعب أن تحكم على مايحدث في الطابق الرابع إلا من خلال حدسك وتكهنك بما قد يحدث، أما من يقف في الطابق الخامس فإنه يستطيع بسهولة تقييم الطابق الرابع وتقييمك أنت وماتراه في الطابق الثاني.
إنه ببساطة يرى مالا تراه أنت ويعلم مالاتعلمه أنت.. وهو مايؤهله لاتخاذ القرار الذي لن تستطيع أنت تقيمه إلا بعد أن ترى مايراه وتعلم مايعلمه وهو مايتطلب أن تقف أنت في مكانه. ولكن احذر لأنه قد يحدث أثناء ترقيك للطابق العلوي أن يرتقي مديرك إلى الطابق الأعلى وتظل له الأفضلية في مساحة الرؤية التي لن تتوفر لك ويبقى الحال على ماهو عليه... وعلى المتضرر اللجوء إلى الصبر والحنكة وإعادة قراءة هذا المقال.

لا تفقد أعصابك وتذكر أن المدير مسؤول.. 
في إحدى المنافسات الكروية وفي مباراة حاسمة كان لابد من الفوز بها لتحقيق البطولة، قرر المدرب عدم الاستعانة بلاعبه الأشهر الذي يعلق الجميع عليه الأمل في تحقيق الفوز وذلك لأن هذا اللاعب لديه درجة من الخشونة في الركبة تظهر بوضوح عند اللعب على ملاعب النجيل الصناعي وهو ماقد يؤدي إلى إصابة مزمنة لهذا اللاعب الخلوق المتميز تبعده نهائيًا عن الملاعب.
وقامت الدنيا ولم تقعد عندما أعلن عن التشكيل وهو لا يتضمن اللاعب الأمل.
الجمهور يصب جام غضبه على المدرب المغرور الذي صورت له نفسه أنه يستطيع تحقيق النصر بأي لاعبين طالما كان هو المدرب والنقاد قد عقدوا جلسات تحليلية لسلوك هذا المدرب في المباريات الحاسمة ليؤكدوا أنه مدرب مغرور يعتقد في نفسه أكثر مما يعتقد في اللاعبين وأن مايهمه هو أن يحقق المجد لاسمه قبل تحقيق الفوز لفريقه.
وبدأت المباراة والجميع قد وصل إلى حد الانفجار العصبي حتى أصبح زئير الجمهور مع كل فرصة ضائعة يلقي بظلاله على أداء اللاعبين الذين وصل لهم هذا الشد العصبي غير المسبوق ليتسابقوا في تضييع الأهداف بالرغم من سيطرتهم على مجريات الأمور ولتنتهي المباراة بالتعادل الذي قد يقصي الفريق عن تحقيق البطولة.
ولكم أن تتخيلوا كم التعصب والانفجار الذي يمكن أن يحدث من الجميع بعد هذه النتيجة والمطالبة بإقصاء هذا المدرب الذي لا يعلم كيفية التعامل مع هذه المباريات الحاسمة والذي أعماه غروره عن الاعتراف بقدرة لاعبيه ولم ير إلا قدرته على الإدارة وتصديقه أنه يمكنه تحقيق الانتصار بأي لاعبين.
وتوالت التحليلات والاتهامات من النقاد والجمهور على المقهى:
• في آخر ربع ساعة ضيع الفريق سبع فرص. لو كان اشترك فيها بس لمدة ربع ساعة كان جاب جولين.
• يعني هوه كان حيموت لو لعب. ماكانوا حطولوا كورتيزون زي كل اللاعبين التانيين.
• ما هوه لو مدرب بجد كان حضره من أسبوعين للماتش ده موش سابه لغاية لما بقي موش قادر يلعب.
أما المانشتات الصحفية فكانت كلها تتحدث عن المدرب الذي فقد قدرته على الإدارة:
• يبدو أن الزمن قد ولى ويجب أن يتم الآن الاستعانة بمن يستطيع التعامل مع النجوم لا إطفاءهم.
• إنها معادلة القوة التي أطاحت بغرور من صدق في قوته وحده.
• لقد حقق مايكفي من بطولات ويجب الآن إعطاء الفرصة لمن يستطيع الحفاظ على هذه البطولات.
في المقابلة التليفزيونية التي تمت مع المدرب لمواجهته بما يقال من آراء الجمهور والنقاد والمطالبة بإقالته، كان رد المدرب مفاجأة للجميع بالشكل الذي لم يستطع أحد الرد عليه، بل وصل الأمر إلى اعتذار بعض النقاد في اليوم التالي، فضلاً عن مداخلات الجمهور على الهواء التي تحولت بنسبة 180 درجة عندما تحدث المدرب بمنتهى العقلانية ليرد على محدثه الذي كان يبلغه بطلب الجميع بإقالته.. وكان رده هكذا:
لقد سمعت كل ما قيل ورأيت كم العصبية المبالغ فيها من الجميع وأتصور لو أنني تعاملت بالمثل معهم لكنت تشاجرت مع العشرات أو أصبت أو قتلت أحدهم ولما كنت معك الآن.
لماذا أْعطوا لأنفسهم الحق في أن يصلوا لهذا الحد من العصبية ولم يتخيلوا أنني كنت واقعًا تحت ضغط نفسي هائل لايعلمونه هم وأنا أفكر فيما هو أهم بالنسبة لي كإنسان قبل أن أكون مديرًا فنيًا لهذا الفريق.
هل الأهم هو تحقيق فوز وبطولة من بطولات يكتظ بها خزانة النادي حتى ولو كان الثمن أن نفقد لاعبًا موهوبًا وإنسانًا خلوقًا مثل هذا اللاعب.
هل البطولة أهم من الإنسان؟ 
لقد قضيت وقتًا طويلاً أحاول أن أستجمع قوتي لأخذ هذا القرار الذي أعلم أنه سيفتح على بوابات جهنم من النقد والانتقاد والويل والثبور ولكنني كنت أفاضل بين قراري كإنسان وقراري كمدير.
لو كنت أخذت قرار الإشتراك ولعب اللاعب وأحرز لكنت الآن المدرب القدير ولو لعب ولم يحرز لما طالتني كل هذه السهام لأن اللاعب سيتحمل المسؤولية أو على أقل تقدير سيشارك فيها.
لكنني ماكنت لأقبل أن أحقق انتصارًا إداريًا مقابل التضحية بإنسان حتى ولو كان الثمن إقالتي من الفريق. أنا من أتحمل نتيجة قراري وأنا سعيد بهذا القرار وأكيد أن اللاعب سيستطيع تحقيق بطولات عديدة مع الفريق وهو سليم ولكنني أتعجب من مستوى العصبية التي يتحدث بها الجميع وأريدهم أن يفكروا في كم الضغط العصبي الذي واجهته وأنا آخذ هذا القرار أو عندما كنت أشاهد إخفاق الفريق في إحراز أهداف أو عندما رأيت علامات الأسى في عيون الجمهور، فإن كانوا هم قد إنتابهم كل هذا القدر من العصبية لنتيجة قرار أخذته أنا، فمابالهم بي وأنا آخذ هذا القرار وأرى نتائجه أمامي بل وأسمع سبابي بأذني منهم.
وأعتقد أن الكثير من القراء والمتابعين لأجواء مباريات كرة القدم سيستطيعون أن يتعرفوا على المدرب واللاعب ولكن هذا ليس بموضوعنا في هذا المقال.
إنني أتحدث عن الحالة التي نصل إليها عندما نتأثر بنتيجة قرار أخذه شخصًا آخر وبخاصة إن كانت هذه النتيجة تؤثر فينا أو علينا بشكل أو بآخر وننسى أو نتناسى أن متخذ هذا القرار يعيش وسط حالة من عدم الإتزان النفسي لأنه هو من يعلم بأسباب اتخاذ هذا القرار وهو من يستطيع عقد المقارنة بين لو كنت فعلت هذا أو لم أفعل هذا، كما أنه هو المسؤول عن تبعات هذا القرار وإخفاقاته بالإضافة إلى أنه مطالب بمواجهة كل من لهم علاقة بهذا القرار لتبريره أو الاعتراف بخطئه.
فإن كنا قد وصلنا لهذا الحد من العصبية كنتيجة لقرار أخذه غيرنا، فالأجدر بنا على ماأعتقد أن نلتمس العذر إن وجدنا مديرنا في حالة مزاجية عصبية عند اتخاذ قرار ما لأنه سيواجه كل ماواجهه هذا المدرب وقت الإخفاق، أما في حالة النجاح فبطبيعة الحال سيكون هو المدير الذي لايشق له غبار ويصبح كل منا شاهد إثبات على عبقرية هذا المدير.
الغريب في هذا الموضوع أنه في اليوم التالي لهذا الحديث التليفزيوني قامت الصحف بإعادة تقييم المباراة وتوصلت إلى أن هذا المدرب استطاع أن يقود فريقه إلى أن يسيطر على مجريات المباراة وأن اللاعبين أضاعوا مايزيد عن عشر فرص محققة وهو مايعني أن المدرب قد عمل ماعليه واستطاع أن يضع الخطة التي أوصلت الفريق إلى منطقة إحراز الأهداف وأنه لولا الضغط العصبي الذي تم وضع اللاعبين فيه نتيجة استهجان الجمهور لاستطاع الفريق تحقيق الفوز.
لماذا لانصدق في أن كل منا يعمل وفق ماتمليه عليه رؤيته الفنية والإدارية وأن مسؤولية كل منا عن قراره ستدفعه بكل تأكيد لأخذ القرار الذي سيصبح هو مسؤولاً عنه وقت الإخفاق وأن لكل منا دوافع خفية يراها هو وحده من خلال موقعه تجعله يتخذ القرار الذي يعتقد أنه صحيح بل وتضعه تحت ضغوط جبارة قبل وأثناء وبعد اتخاذ هذا القرار وهو مايتطلب منك أن تعطي لمديرك العذر إن هو فقد أعصابه وقت اتخاذ قرار ما قبل أن تفقد أنت أعصابك كنتيجة لهذا القرار.

إن القدر الذي يخرج منه البخار.. لايصل أبدًا لحد الغليان 
يخطئ الكثير منا عندما يتصور أن نظام التكييف يعمل فقط بناء على ضخ هواء بارد إلى داخل المكان المغلق الذي يجب إحكام غلقه حتى يمكن تبريد المكان والوصول إلى درجة الحرارة المطلوبة. وهذا الاعتقاد الخاطئ ناتج عن تصديقنا لما تراه أعيننا عند الضغط على الريموت كنترول ووضع درجة الحرارة على 20 درجة مئوية بمايولد عندنا الإحساس أن جهاز التكييف سيدفع بكم الهواء البارد الذي سيصل بدرجة الحرارة إلى ما قمنا بضبطه عليه.
ولكن حقيقة الأمر أن نظام التكييف يعمل وفق نظرية بسيطة للغاية يعلمها أغلبنا ولكن يغفل تطبيقها في معظم الأحيان ألا وهي نظرية فارق درجات الحرارة. بمعنى أنه من أجل إيصال درجة حرارة المكان إلى درجة 20 درجة مئوية فإن هذا يعني أن فارق درجة الحرارة بين ما نضخه من هواء بارد والهواء الساخن الموجود أساسًا في المكان يجب أن يكون 20 درجة مئوية.
 وهو مايعني أننا نعمل أساسًا على تقليل درجة الحرارة وليس استبدالها وهو مايعني بشكل أوضح ضرورة تفريغ المكان من الهواء الساخن حتى نستطيع ضخ هواء بارد مكانه.
ولهذا نجد أن معظمنا يقوم بفتح شبابيك السيارة قبل تشغيلها لتقليل درجة الحرارة داخلها بما يساعد على سرعة تبريد الجو داخلها بعد تشغيل مكيف السيارة. لأننا إن لم نفعل ذلك فإن الوصول إلى درجة الحرارة المطلوبة سيستغرق وقتًا طويلاً نكون خلالها قد قمنا بالتعرق وفقدان السيطرة على أعصابنا وصولاً إلى التشكك في قدرة جهاز التكييف والرغبة في إصلاحه أو تبديله.
ولكنني أؤكد أن هذه النظرية بكامل أبعادها نستطيع تطبيقها على أي إنسان في أي موقف أو أي منصب. إنها نظرية الإفراغ.
كلنا نتعرض لضغوط في حياتنا بعضها يتم التعامل معه في حينه بحيث ننتهي منها وتأثيرها على جهازنا العصبي في لحظتها إما بقبولها أو بالتعامل معها وإيقاف كم الضغوط المتولدة عنها. ولكن يبقى البعض الآخر الذي لانستطيع الانتهاء منه في حينه وهو مايمثل حجم الهواء الساخن داخلنا والذي يجب طرده أولاً إذا أردنا أن نصل بدرجة حرارة انفعالتنا إلى الدرجة التي نريدها.
أيًا كانت قدرة كل منا في قبول الضغوط المتولدة حولنا من ملابسات في العمل أو متطلبات حياتية أو مشاكل عائلية أو حتى صراعات كروية رياضية، ولكنها في النهاية تظل تمثل ضغوطًا على جهازنا العصبي الذي له قدرة احتمال معينة يبدأ بعدها في الانفجار مهما صغر حجم الضغط المسبب للانفجار لأننا وببساطة قد استنفدنا كامل قدرتنا بما تم اختزانه من ضغوط داخلنا يصعب معها قبول أي ضغط آخر مهما كان تافهًا أو هامشيًا.
لذا كان علينا جميعًا قبول فكرة قدر الماء الذي يجب ترك منفذ بسيط لخروج البخار منه حتى لايصل الماء بداخله إلى درجة حرارة الغليان وهو ما قد يؤدي إلى الانفجار بالتبعية إن هو لم يجد منفذًا لخروج بخار الغليان منه إلا بتفجير نفسه ومن حوله.
فقط تقبل فكرة كون مديرك عصبيًا لأن هذا هو ما سيتيح له إفراغ ما بداخله من الضغوط، وهو ما يعني أنه سيتمكن من قبول المزيد من الضغوط الأخرى حال وقوعها وابدأ في التعامل مع هذا الأمر بشكل من الإيجابية بحيث لا تقف عند موضع عصبيته بل تجاوزها بإعطائه الحق في هذه العصبية وكن على يقين أنك عندما تخبر إنسانًا عصبيًا بأنه محق في عصبيته هذه فإنه يهدأ في داخله ويصبح أكثر استعدادًا للبحث عن البدائل المتاحة حتى وإن لم يظهر ذلك الاستعداد.
إنها المعاملة النفسية لإنسان وصل إلى حد الانفجار وعدم قبولنا لوصوله لهذا الحد سيمثل ضغطًا آخر صغيرًا جدًا قد يؤدي إلى حدوث الانفجار بالفعل. لذا وجب علينا أولاً أن نحتوي هذا الانفلات العصبي بإظهار نوع من القبول الوقتي حتى يحدث الإفراغ العصبي المطلوب ثم نبدأ من بعدها في التواصل والشرح والطلب. 
لماذا لاتهتم بما أنت مسؤول عنه فقط من تنفيذ قرارات مديرك؟ 
إن الطبيعة البشرية حقًا غريبة جدًا في تكوينها وتناقضاتها وبخاصة عندما نتأرجح من جهة إلى أخرى في نفس الموقف. عندما يجلس أحدنا ليفكر في أمر ما يعارضه أو لايوافقه أو يؤرقه أو أيًا كان موقفه منه، فإن العقل البشري دائمًا مايعمل وفق ما يراه ويسمعه قبل أن يكون وفق ما يعتقده ويصدقه.
إنها الرغبة الدفينة داخل كل واحد منا أن يطلق العنان لردة فعله بدلاً من التحكم في فعله أو بمعنى أوضح، أنها ميولنا الشخصية والنفسية لنجعل من ردة أفعالنا سبيلاً للرد على أي فعل من الآخر بدلاً من أن نتعب أنفسنا في ضبط أفعالنا والتحكم في انفعالتنا لإجبار الآخر على التحكم في انفعالاته. 
إن العقل البشري يعمل عادة على تحليل مايراه من الآخرين قبل أن يعمل على تحليل مانراه من أنفسنا وذلك لسبب بسيط جدًا أن أعيننا ترى غيرنا ولاترانا.
لذا فإن الصورة التي تنقلها أعيننا لعقولنا هي صورة حقيقية نرى أبعادها أما صورتنا نحن أمام أنفسنا فهي صورة تخيلية تحليلية يتم تكوينها بناء على مدى صدقنا مع أنفسنا وقدرتنا على رؤية أخطائنا قبل أخطاء الآخرين، أي أن عقولنا عادة ما تعمل وفق الصورة التي تنقلها لنا أعيننا. أما أن نطالب عقولنا أن تعمل وفق الصورة التخيلية التي نصنعها نحن لأنفسنا وتنسى الصورة الحقيقية التي تنقلها لنا أعيننا فإن هذا الأمر ليس بالسهل فسيولوجيًا.
لذا نجد أن كل واحد منا يهتم دائمًا بتحليل مايراه من الآخرين وما هو مطلوب منهم قبل أن يهتم بما هو مطلوب منه أولاً بالشكل المرضي الذي يجعلنا نذهب في انفعالاتنا إلى تحليل أفعال الآخرين سواء كانوا تابعين لنا أو كنا نحن تابعين لهم وننسى في أثناء ذلك ماهو مطلوب منا في الأساس من مهام ومسؤوليات. الأمر الذي يعطينا بالتبعية الشعور الدائم بأننا مظلومون وغير مقدرين حتى ونحن مقصرين في تناول مهامنا ومسئولياتنا. إنها الرغبة الدفينة داخل كل واحد منا بالشعور بالاضطهاد وأنه ضحية الظروف التي لو تغيرت وتم إعطاؤه الفرصة فقط ليقول رأيه لما كان ماقد كان.
إننا جميعًا نعلم تمام العلم أن الأمور تجري حسب مقدراتها، ولكننا دائمًا مانحاول أن نثبت لأنفسنا أننا ضحية هذه المقدرات حتى نستطيع أن نستسلم لطبيعتنا البشرية لتصديق ماتراه أعيننا قبل أن نحكم عقولنا في تصرفاتنا وانفعالاتنا التي أدت إلى أن نرى مانراه من أمور قد نرفضها في مجملها أو قد نجعلها سببًا لفشلنا في تناول مهامنا.
عندما تكون هناك بيئة مؤسسية مبنية على هيكل إداري منظم، فإن كل شخص يتم اختياره ووضعه في مكانه بناء على تقييم من الإدارة العليا لمؤهلات هذا الشخص الفنية والإدارية والشخصية. وسواء كان هذا التقييم انفعاليًا أو فنيًا أو احترافيًا أو شخصيًا... إلا أنه سيظل في النهاية تقييم تم استخدامه من الإدارة العليا كأساس لبناء هذا الهيكل الإداري وهو ماسيتم المحاسبة عليه في النهاية.
لذا كان المطلوب من كل فرد في هذا الهيكل الإداري والمؤسسي أن يهتم بماهو مطلوب منه وأن يؤدي مسؤولياته في المقام الأول بشكل احترافي بغض النظر عن قناعته الشخصية باحترافية هذا الهيكل المؤسسي وذلك لسبب بسيط جدًا نعلمه جميعًا كنوع من أنواع البديهيات الإدارية ولكننا نغفل تطبيقه ألا وهو أن محددة المسؤوليات التنفيذية لن تقف أبدًا عند المدير ولكنها سلسلة من الإجراءات التنفيذية التي يجب أن يلتزم بها الكبير قبل الصغير حتى وإن ظلت المسؤولية المجمعة ملقاة على كاهل هذا المدير ولكنك تظل مسؤولاً عن أداء مهامك الوظيفية سواء قبلت أسلوب مديرك في الإدارة أو رفضته.... فهذه مشكلتك أنت.
لهذا كان واجبًا عليك أن تعلم أن أي إخفاق منك في تناول مسؤولياتك بينما تعمل أنت على تحليل مستوى أداء من هم دونك أو حتى أعلى منك مرتبة، فإن هذا الإخفاق سيكون سببًا رئيسيًا يستطيع مديرك أن يستخدمه وقتما يشاء ليبرر إخفاقه هو في تنفيذ مخطط مسؤولياته. بل إن الأمر قد يصل إلى تعليق كامل الفشل عليك بحيث يصبح الحل لهذا المدير - الذي تم اختياره من قبل الإدارة العليا - هو في إقالتك لأنك أنت من تسببت في هذا الفشل.
فقط إعمل ماعليك وما هو مطلوب منك لأن هذا هو دورك والتزاماتك الوظيفية التي تتقاضى عليها راتبك، أما رضاك أو عدمه عن مستوى أداء مديرك فهو ليس بمبرر على الإطلاق لأن تمتنع عن أداء التزاماتك وإلا كان الحل البحث عمن يستطيع أداء هذا الدور الوظيفي... وهو مايعني أن تكون إقالتك هي الحجة التي سيعلق عليها أي إخفاق لشخص آخر.

قراءة الدماغ البشري

 يعد علم الأعصاب من المجالات الطبية التي تشهد نموا سريعا وتحظى بشعبية لدى الناس.

لكن على الرغم مما يشهده هذا المجال من تقدم، فإنه عندما "يتحقق فتح علمي" بخصوص منطقة معينة في الدماغ لا يكشف لنا الكثير مما نريد معرفته حول الآلية الداخلية التي يعمل وفقها العقل.

وقد رأى الكثير منا صورا للدماغ وقرأ القصص عنه، حيث ثمة صورة جميلة للدماغ، تسلط الضوء على منطقة منه جرى التوصل إلى أنها مصدر لبعض العمليات والمشاعر مثل الخوف أو الاشمئزاز، أو حتى الاضطرابات في القدرة على الانخراط في علاقات اجتماعية.

وهناك الكثير من القصص التي قد تقودنا إلى الظن بأنه جرى الكشف عن مساحات من الغموض الذي يحيط بالدماغ، وذلك أكثر مما عليه الواقع بالفعل.

ومع أن هذه التكنولوجيا مذهلة، فإن "تصوير الرنين المغناطيسي الوظيفي"، وهي واحدة من أشهر طرق المسح التحليلي بالأشعة، لا تقيس في الواقع سوى التغيرات الموضعية لتدفق الدم إلى مناطق في الدماغ، ولا تصور الأعصاب بشكل مباشر.

ويستخدم الباحثون تلك التكنولوجيا إذا ما أرادوا معرفة جزء من الدماغ يقوم بمهمة معينة، ويمكنهم من خلالها وضع شخص تحت جهاز مسح الدماغ، ومشاهدة المنطقة التي تكون نشطة.

إضاءة الدماغ

استطاع العلماء تحديد ورسم وجوه من خلال مسح الدماغ والتعرف على الأفكار النشطة فيه

وعندما تضيء مناطق بعينها في الدماغ أثناء عملية المسح تلك، فإنها تشير حينذاك إلى أنها هي المسؤولة عن أداء تلك المهمة.

إلا صور النتائج وفكرة "إضاءة الدماغ" نفسها يمكن أن تؤدي إلى ما هو أبعد من التفسير.

وتوضح مولي كروكيت، المتخصصة في علم الأعصاب بكلية لندن الجامعية، أنه في الوقت الذي يعد فيه استخدام تصوير الرنين المغناطيسي الوظيفي مفيدا جدا، فإن الطريق لايزال طويلا لنكون قادرين على قراءة ما يدور في عقل الإنسان من خلال عملية مسح بالأشعة لدماغه فقط.

وقالت كروكيت لبي بي سي: "لدينا مفهوم خاطئ لا يزال منتشرا، وهو أنه يمكنك النظر إلى بيانات تصوير الدماغ لشخص ما، وأنه من ثم ستكون قادرا على قراءة أفكاره ومشاعره، وذلك ليس صحيحا بالتأكيد."

وأضافت: "ستكون هناك دراسة قد أنجزت لتخبرنا عما يدور في الدماغ، إلا أن ما يسعى الناس وراءه بالفعل هو حدوث طفرة في فهم العقل."

واستشهدت بمقال تحت عنوان :"حرفيا أنت تحب هاتف الآيفون الخاص بك"، حيث إنه في تلك الحالة لاحظ فريق البحث أن منطقة من الدماغ كان يجري ربطها في السابق بمشاعر الحب قد نشطت عندما شاهد المشاركون في تلك الحالة جهاز الآيفون وهو يرن.

إلا أن تلك المنطقة في الدماغ أيضا كانت قد وصفت من قبل بأنها ترتبط بمشاعر "دائرة الكراهية"، والاشمئزاز، وبأنها أيضا هي مركز الإدمان بالدماغ.

قراءة الأفكار والمشاعر المفصلة والمحددة من خلال المسح فقط يبقى دربا من الخيال

ويلقي هذا المثال الضوء على ما يعرفه العديد من علماء الأعصاب، وهو أن منطقة واحدة بالدماغ يمكن أن ترتبط بالعديد من العمليات الإدراكية.

ويمكننا أن ننظر في الأمر بهذه الطريقة، إذ يمكن أن نعتبر الدماغ وكأنه جهاز معالجة ضخم يحوي المليارات من الخلايا العصبية، ويعتقد أن كل مليمتر مكعب فيه يحتوي على حوالي مليون خلية عصبية.

لذلك فمن المستحيل حتى الآن أن نقوم بتحليل الخلايا العصبية الفردية لدى البشر.

قراءة الدماغ

إلا أنه وعند "فك شفرة" البيانات التي تخرج من المناطق النشطة في الدماغ، فإنه يمكن للأنماط أن تقدم بعض النتائج المثيرة.

وقام فريق بحثي بجامعة كاليفورنيا، بتقديم مقاطع فيديو لمجموعة من المشاركين في الدراسة، ووضعهم تحت جهاز مسح بالأشعة، ثم قام بتحويل الإشارات الكهربية في الدماغ إلى مقاطع فيديو. لقد اتضح أنها تشبه إلى حد كبير ما كانوا يشاهدونه.

لكن جاك جالانت، صاحب الدراسة، اعترف بأنه لم يقم بـ "قراءة العقل"، لأنه لا يعلم في الحقيقة ما هو "العقل".

وقال: "من ناحية أخرى فإنني أقوم ببعض "القراءات للدماغ"، وهي ببساطة عملية لفك شفرة المعلومات التي يعاد استرجاعها من قياسات نشاط الدماغ."

وتابع قائلا: "من الناحية النظرية، فإن هذه عملية واضحة، بيد أن أي نتائج لقراءة الدماغ ستكون محددة بالتأكيد بجودة قياس نشاط الدماغ، وجودة نماذجه الحسابية."

المناطق التي تضيء في الدماغ تشير إلى مسؤوليتها عن بعض المهام والحركات التي يقوم بها الإنسان

وأجرى مارتن دريسلر، من معهد ماكس بلانك للطب النفسي في ألمانيا، دراسة مشابهة يُظهر من خلالها أن مسح الدماغ يمكن أن يساعد في تفسير حركة بسيطة من أحلام المشاركين في الدراسة، كحركة اليد مثلا.

وتمكنت دراسة أخرى أجريت مؤخرا من إعادة تحديد وجوه ورسمها بناء على النشاط الدماغي.

قياس الوعي

وبنظرة أكثر اتساعا، يرى باحثون آخرون أن عمليات المسح بالأشعة للدماغ تعتبر أيضا أدوات تفيد في فهم حالة الوعي.

وفي هذا الإطار، توصلت دراسة نشرت الشهر الماضي في مجلة لانسيت العلمية إلى أن عملية تصوير الدماغ كان من شأنها أن تساعد في التنبؤ باحتمالية استعادة مريض ما لوعيه.

وقال سريفاس تشينو، من جامعة كامبريدج: "إن فهمنا لحالة الوعي قد تطور بشكل بارز خلال العقدين الماضيين،" كظاهرة برزت من شبكات المناطق المتفاعلة في الدماغ.

واستخدم صور الدماغ في إظهار كيفية تأثر تلك الشبكات بتغير حالات الوعي، مثلما يحدث عقب إصابة المخ أو التخدير.

ومن الواضح أن هذا المجال يتطور بسرعة، لكن الدكتور دريسلر يؤكد على أنه وفي الوقت الذي يمكن لتجارب بعينها أن تبدأ في تفسير أنماط التفكير بصريا، فإن ذلك لا يمكن إلا باستعداد المشاركين في الدراسة لساعات طويلة للقيام بها.

وأضاف دريسلر: "تبقى المشكلة الأكبر في أن كل دماغ يختلف عن الآخر، ولا يمكن تطبيق طرق معادلات رياضية حققت نجاحا مع عقل شخص ما على عقل شخص آخر دون أن تكون هناك مشكلات تواجه ذلك."

لذلك فإنه وفي الوقت الذي أصبح من الممكن فيه رؤية أنماط تفكير جرى التحكم بها بحذر من خلال عملية مسح الدماغ بالأشعة، إلا أن قراءة الأفكار والمشاعر المفصلة والمحددة من خلال عملية المسح فقط لا يزال ضربا من الخيال.