لماذا تؤول معظم خطط تطوير أداء الموظفين إلى الفشل؟
(مقال لكل عربي ذكي وجاد في تطوير أدائه وأداء فريقه ويرغب حقا في تغيير الواقع)
بدأت مؤسسات عالمية كثيرة تتخلى عن أساليبها التقليدية في تقييم الموظفين ورفع مستوى أدائهم وترقيتهم وتدريبهم أو تحويلهم، لتتجه إلى بدائل أكثر فاعلية مثل:
- التركيز على المتوقع والممكن والمطلوب بدلاً من إعطاء الموظف درجةً تُقارنه بزملائه أو كتابة تقرير يصف أداءَه على مدى عام مضى.
- الانتقال من التدريب إلى التوجيه، ومن التركيز على سد ثغرات الأداء إلى الابتكار واستثمار مواهب الموظفين ومواطن قوتهم.
- التحوُّل من تقييم الأداء النمطي بإشراف إدارة الموارد البشرية إلى التوجيه الشخصي والتفاعل اللحظي بين المدير المباشر والموظف.
- إعادة توجيه عملية التقييم من وصف نجاحات وإخفاقات الموظف وما كان عليه أداؤه في الماضي إلى تحديد ما يجب أن يؤديه ويبدع فيه مستقبلاً مع تحديد مؤشرات الأداء والموازنة بين المتوقع والمطلوب.
لقد اكتشفت شركة "ديلويت" مثلاً أن مديريها حول العالم كانوا يستهلكون مليوني ساعة عمل كل عام في إجراءات تقييم للأداء تنصب على سلبيات الموظف قبل إيجابياته، فعلى الرغم من أن "ديلويت" شركة استشارات عالمية مرموقة فقد قضت عقوداً من الزمن في مثل هذه الممارسات اللامجدية، ولم تتبنَّ نموذج تقييم الأداء الاستشرافي الجديد إلا منذ بضعة أعوام فقط.
فما الذي يحول بين المؤسسات والمديرين وبين إثبات قدرتهم على تغيير سلوك الموظفين وزيادة إنتاجيتهم؟
تحتاج الإجابة عن هذا السؤال إلى النظر في مخرجات المدرسة السلوكية وعلم النفس المعرفي والتحليل النفسي وعلم الخلايا العصبية والاقتصاد السلوكي وعلم النفس الإيجابي الذي بدأت مفاهيمه تنتشر وتغير مداخل التأثير والتغيير والتطوير المؤسسي، فباستخدام أدوات متنوعة من تلك العلوم صار جوهر المشكلة معروفاً، وهو صعوبة تغيير السلوك الشخصي للأفراد والسلوك التنظيمي للمؤسسات رغم الجهود الحثيثة والمحاولات المتراكمة لتصميم أدوات تطوير ومصفوفات تغيير نذكر منها: منهجيات "العادات السبع"، و"من جيد إلى رائع"، وأدوات "الإفادة الراجعة 360 درجة"، واختبارات الشخصية ومنظومات التحفيز والتخاطر والإيحاء والبرمجة العصبية، وغيرها.
في دراسة علمية موثقة نشرتها مجلة "سلون ريفيو" مؤخراً، حدد كل من "نك كنلي" مدير استراتيجيات المواهب بمؤسسة "واي إس سي" في لندن، و"شلومو بن هور" أستاذ القيادة والسلوك التنظيمي في معهد "آي إم دي" السويسري- أربعة عوامل ضرورية لتغيير السلوك وتطوير أداء الموظفين، وهي:
- الحافز الذاتي/ الداخلي للموظف.
- المهارت والقدرات المعرفية التي يتمتع بها الموظف.
- الذخيرة النفسية التي تكتنزها شخصية الموظف، وتشمل: قوة الإرادة والثقة بالنفس والمرونة والعزم والصلابة في مواجهة الملمَّات.
- البيئة المساندة من ثقافة مؤسسية إيجابية وعلاقات إنسانية وسلوكيات جماعية داعمة.
وعلى الرغم من أهمية العوامل الأربعة السابقة فإنها – في رأيي – لا تكفي لتمكين الموظفين من تغيير سلوكهم والارتقاء بأدائهم؛ أولاً لأن التحفيز الذاتي والذخيرة النفسية والمهارات والعادات والمعارف المتاحة والبيئة المساندة، لا تكفي لتحريك السلوك نحو التغيير وتثبيته بخلق عادات وأنماط أداء جديدة، وثانياً لأن الأداء البشري لا يتم في فراغ بعيداً عن السلوكيات المُصاحبة، والضغوط المُواكبة، والمتغيرات المتراكمة التي يُعرِّضُنا لها المحيطون بنا من مديرين ومساعدين وزملاء وعملاء، ولذا فإن التغيير لن يتشكل وينمو ويُفعَّل من دون عوامل وآليات تعمل بتلقائية انسيابية وبدافعية حرة وبرؤية ذاتية نقية ومُقنِعة ومُشبِعة، وثالثاً لأننا نظن دائماً أننا نريد التغيير ونقبله، بل وندعو إليه ونكافح من أجله، ورغم اعترافنا بأننا قد نختلف حول توجهاته ومنهجياته وأدواته وغاياته، فإننا قليلاً وربما نادراً ما نعي أننا ممن يعارضونه ويقاومونه، أدركنا ذلك ووعيناه أم لم ندرك!
ولذا فإن الحلقة المفقودة أو السبب في عدم نجاحنا في عملية تغيير سلوكنا التنظيمي، وتطوير أداء موظفينا تتلخص في كلمة واحدة وهي "الوعي". وعي كل منا بذاته وتصرفاته، ووعينا بمحركات سلوك ودوافع ونوازع وعادات وخفايا قرارات ومشكلات من يعملون لنا أو معنا أو بنا، سواء كانوا رؤساء أو مرؤوسين، مساندين أو محايدين أو معاندين!
لقد تغيَّرت ثقافة المنظمات تغيراً جذرياً فصارت تفاعلية ومركبة ودائمة التحرك في اتجاهات الغموض والتأرجح وعدم الثبات، وفي مثل هذه البيئات المتشابكة، من المستحيل تطوير الأداء من خلال عمليات التقييم وبرامج التدريب والتوجيه وتوفير الموارد المادية ومبادرات الدعم المعنوية، مما يجعل الوعي بالذات والعالم هو محور وجوهر عملية التغيير، فليس منطقياً – مثلاً – أن ينتظرَ الموظفُ تعليمات رؤسائه وتوجيهات مديريه ليقولوا له: اذهب إلى المكان الفلاني كي ندربك، أو تعال في الساعة الثامنة صباحاً كي نعلمك ونوجهك لأن هذا الموظف المعرفي الذكي صار يعرف ما نعرف، ويتعلم كما نتعلم، بل ويسبقنا إلى المنصَّات الرقمية المفتوحة، ليعلم نفسه بنفسه، دون استئذان رئيسه، أو الجلوس لساعات في قاعات المحاضرات، أو حتى طرح ولو مجرد سؤال عما ينفعه ويفيده، أو ما يرفضه ويريده.
السلوك التنظيمي الجديد يسري على الموظفين كافة، لكنه ينطبق بشكل كُلِّي على جيل الألفية الذي دخل الحياة العملية للتو، وفي أيدي أبنائه تشكيلات لا حصر لها من أجهزة التعلُّم والعمل. أبناء هذا الجيل رقميون ومتفائلون ومتحمسون ومرنون ومتعاونون وواثقون من أنفسهم، ولن تُجدي معهم أساليب التعليم والتدريب التقليدية نفعاً، فهذا أوَّل جيل يخرج من رحم الرقمنة والأداء الإلكتروني حيث استخدم أكثر من ثلثي أبنائه الأجهزة الرقمية قبل أن يبلغوا سنَّ الخامسة، فهم متَّصلون بأصدقائهم وآبائهم ومعلميهم وبمصادر المعرفة التي جعلتهم أكثر انشغالاً في سني نشأتهم الأولى من كل الأجيال السابقة، بما في ذلك الجيل "إكس". وبسبب المشكلات المرتبطة بأسلوب العمل، لا بد من أخذ نقاط القوَّة الخاصَّة بكل منهم بعين الاعتبار، للتعويض عن نمطهم المتسرع في اتخاذ القرارات، وهو تسرُّع ناتج عن إحساسهم بالمسؤولية وبقدرتهم على حلِّ المشكلات، كما يعكس تناغمهم الطبيعي مع التكنولوجيا، وثقتهم بتدفق المعلومات بين أيديهم وأمام ناظِريهِم مع براعتهم في اختراقها واستخدامها.
الجيل الجديد أكثر وعياً من كل الأجيال السابقة، والوعي هو منطلق الإمساك بخيط المسؤولية، وهو مصدر القرار ومحرك الفعل الإيجابي ومنبع طاقة المبادرة والابتكار. ومن ثم فإن مسؤولية تغيير السلوك في بيئات العمل الحُرَّة والمفتوحة والملهمة والمعلمة والموحية تصبح عملية شاملة ومتكاملة يقع على المنظمة نصفُها، ويقع على الموظف نصفُها الآخر. التمكين والتمتين وحرية لعب الأدوار بدلاً من الرضوخ لتسلسل المهمات والوصفات الوظيفية الجاهزة، وكذلك فتح قنوات التفكير وإفساح الطرق للمبادرة والإبداع هي الحلول والمداخل الفعَّالة لتطوير الأداء. الوعي هو الفيصل، وهو منبع الإرادة وبداية نقطة قوة الأداء، وهو "إدراك إيجابي للواقع والمُتخيَّل والأمثل والأفضل".
Nasim Smadi
أ/ دانا حسين مديرة البرامج التدريبية
مدير تطوير الاعمال الدكتور ناصر سيف
Mobile:(002) 01156106573
Email: louailhas@aol.com
(مقال لكل عربي ذكي وجاد في تطوير أدائه وأداء فريقه ويرغب حقا في تغيير الواقع)
بدأت مؤسسات عالمية كثيرة تتخلى عن أساليبها التقليدية في تقييم الموظفين ورفع مستوى أدائهم وترقيتهم وتدريبهم أو تحويلهم، لتتجه إلى بدائل أكثر فاعلية مثل:
- التركيز على المتوقع والممكن والمطلوب بدلاً من إعطاء الموظف درجةً تُقارنه بزملائه أو كتابة تقرير يصف أداءَه على مدى عام مضى.
- الانتقال من التدريب إلى التوجيه، ومن التركيز على سد ثغرات الأداء إلى الابتكار واستثمار مواهب الموظفين ومواطن قوتهم.
- التحوُّل من تقييم الأداء النمطي بإشراف إدارة الموارد البشرية إلى التوجيه الشخصي والتفاعل اللحظي بين المدير المباشر والموظف.
- إعادة توجيه عملية التقييم من وصف نجاحات وإخفاقات الموظف وما كان عليه أداؤه في الماضي إلى تحديد ما يجب أن يؤديه ويبدع فيه مستقبلاً مع تحديد مؤشرات الأداء والموازنة بين المتوقع والمطلوب.
لقد اكتشفت شركة "ديلويت" مثلاً أن مديريها حول العالم كانوا يستهلكون مليوني ساعة عمل كل عام في إجراءات تقييم للأداء تنصب على سلبيات الموظف قبل إيجابياته، فعلى الرغم من أن "ديلويت" شركة استشارات عالمية مرموقة فقد قضت عقوداً من الزمن في مثل هذه الممارسات اللامجدية، ولم تتبنَّ نموذج تقييم الأداء الاستشرافي الجديد إلا منذ بضعة أعوام فقط.
فما الذي يحول بين المؤسسات والمديرين وبين إثبات قدرتهم على تغيير سلوك الموظفين وزيادة إنتاجيتهم؟
تحتاج الإجابة عن هذا السؤال إلى النظر في مخرجات المدرسة السلوكية وعلم النفس المعرفي والتحليل النفسي وعلم الخلايا العصبية والاقتصاد السلوكي وعلم النفس الإيجابي الذي بدأت مفاهيمه تنتشر وتغير مداخل التأثير والتغيير والتطوير المؤسسي، فباستخدام أدوات متنوعة من تلك العلوم صار جوهر المشكلة معروفاً، وهو صعوبة تغيير السلوك الشخصي للأفراد والسلوك التنظيمي للمؤسسات رغم الجهود الحثيثة والمحاولات المتراكمة لتصميم أدوات تطوير ومصفوفات تغيير نذكر منها: منهجيات "العادات السبع"، و"من جيد إلى رائع"، وأدوات "الإفادة الراجعة 360 درجة"، واختبارات الشخصية ومنظومات التحفيز والتخاطر والإيحاء والبرمجة العصبية، وغيرها.
في دراسة علمية موثقة نشرتها مجلة "سلون ريفيو" مؤخراً، حدد كل من "نك كنلي" مدير استراتيجيات المواهب بمؤسسة "واي إس سي" في لندن، و"شلومو بن هور" أستاذ القيادة والسلوك التنظيمي في معهد "آي إم دي" السويسري- أربعة عوامل ضرورية لتغيير السلوك وتطوير أداء الموظفين، وهي:
- الحافز الذاتي/ الداخلي للموظف.
- المهارت والقدرات المعرفية التي يتمتع بها الموظف.
- الذخيرة النفسية التي تكتنزها شخصية الموظف، وتشمل: قوة الإرادة والثقة بالنفس والمرونة والعزم والصلابة في مواجهة الملمَّات.
- البيئة المساندة من ثقافة مؤسسية إيجابية وعلاقات إنسانية وسلوكيات جماعية داعمة.
وعلى الرغم من أهمية العوامل الأربعة السابقة فإنها – في رأيي – لا تكفي لتمكين الموظفين من تغيير سلوكهم والارتقاء بأدائهم؛ أولاً لأن التحفيز الذاتي والذخيرة النفسية والمهارات والعادات والمعارف المتاحة والبيئة المساندة، لا تكفي لتحريك السلوك نحو التغيير وتثبيته بخلق عادات وأنماط أداء جديدة، وثانياً لأن الأداء البشري لا يتم في فراغ بعيداً عن السلوكيات المُصاحبة، والضغوط المُواكبة، والمتغيرات المتراكمة التي يُعرِّضُنا لها المحيطون بنا من مديرين ومساعدين وزملاء وعملاء، ولذا فإن التغيير لن يتشكل وينمو ويُفعَّل من دون عوامل وآليات تعمل بتلقائية انسيابية وبدافعية حرة وبرؤية ذاتية نقية ومُقنِعة ومُشبِعة، وثالثاً لأننا نظن دائماً أننا نريد التغيير ونقبله، بل وندعو إليه ونكافح من أجله، ورغم اعترافنا بأننا قد نختلف حول توجهاته ومنهجياته وأدواته وغاياته، فإننا قليلاً وربما نادراً ما نعي أننا ممن يعارضونه ويقاومونه، أدركنا ذلك ووعيناه أم لم ندرك!
ولذا فإن الحلقة المفقودة أو السبب في عدم نجاحنا في عملية تغيير سلوكنا التنظيمي، وتطوير أداء موظفينا تتلخص في كلمة واحدة وهي "الوعي". وعي كل منا بذاته وتصرفاته، ووعينا بمحركات سلوك ودوافع ونوازع وعادات وخفايا قرارات ومشكلات من يعملون لنا أو معنا أو بنا، سواء كانوا رؤساء أو مرؤوسين، مساندين أو محايدين أو معاندين!
لقد تغيَّرت ثقافة المنظمات تغيراً جذرياً فصارت تفاعلية ومركبة ودائمة التحرك في اتجاهات الغموض والتأرجح وعدم الثبات، وفي مثل هذه البيئات المتشابكة، من المستحيل تطوير الأداء من خلال عمليات التقييم وبرامج التدريب والتوجيه وتوفير الموارد المادية ومبادرات الدعم المعنوية، مما يجعل الوعي بالذات والعالم هو محور وجوهر عملية التغيير، فليس منطقياً – مثلاً – أن ينتظرَ الموظفُ تعليمات رؤسائه وتوجيهات مديريه ليقولوا له: اذهب إلى المكان الفلاني كي ندربك، أو تعال في الساعة الثامنة صباحاً كي نعلمك ونوجهك لأن هذا الموظف المعرفي الذكي صار يعرف ما نعرف، ويتعلم كما نتعلم، بل ويسبقنا إلى المنصَّات الرقمية المفتوحة، ليعلم نفسه بنفسه، دون استئذان رئيسه، أو الجلوس لساعات في قاعات المحاضرات، أو حتى طرح ولو مجرد سؤال عما ينفعه ويفيده، أو ما يرفضه ويريده.
السلوك التنظيمي الجديد يسري على الموظفين كافة، لكنه ينطبق بشكل كُلِّي على جيل الألفية الذي دخل الحياة العملية للتو، وفي أيدي أبنائه تشكيلات لا حصر لها من أجهزة التعلُّم والعمل. أبناء هذا الجيل رقميون ومتفائلون ومتحمسون ومرنون ومتعاونون وواثقون من أنفسهم، ولن تُجدي معهم أساليب التعليم والتدريب التقليدية نفعاً، فهذا أوَّل جيل يخرج من رحم الرقمنة والأداء الإلكتروني حيث استخدم أكثر من ثلثي أبنائه الأجهزة الرقمية قبل أن يبلغوا سنَّ الخامسة، فهم متَّصلون بأصدقائهم وآبائهم ومعلميهم وبمصادر المعرفة التي جعلتهم أكثر انشغالاً في سني نشأتهم الأولى من كل الأجيال السابقة، بما في ذلك الجيل "إكس". وبسبب المشكلات المرتبطة بأسلوب العمل، لا بد من أخذ نقاط القوَّة الخاصَّة بكل منهم بعين الاعتبار، للتعويض عن نمطهم المتسرع في اتخاذ القرارات، وهو تسرُّع ناتج عن إحساسهم بالمسؤولية وبقدرتهم على حلِّ المشكلات، كما يعكس تناغمهم الطبيعي مع التكنولوجيا، وثقتهم بتدفق المعلومات بين أيديهم وأمام ناظِريهِم مع براعتهم في اختراقها واستخدامها.
الجيل الجديد أكثر وعياً من كل الأجيال السابقة، والوعي هو منطلق الإمساك بخيط المسؤولية، وهو مصدر القرار ومحرك الفعل الإيجابي ومنبع طاقة المبادرة والابتكار. ومن ثم فإن مسؤولية تغيير السلوك في بيئات العمل الحُرَّة والمفتوحة والملهمة والمعلمة والموحية تصبح عملية شاملة ومتكاملة يقع على المنظمة نصفُها، ويقع على الموظف نصفُها الآخر. التمكين والتمتين وحرية لعب الأدوار بدلاً من الرضوخ لتسلسل المهمات والوصفات الوظيفية الجاهزة، وكذلك فتح قنوات التفكير وإفساح الطرق للمبادرة والإبداع هي الحلول والمداخل الفعَّالة لتطوير الأداء. الوعي هو الفيصل، وهو منبع الإرادة وبداية نقطة قوة الأداء، وهو "إدراك إيجابي للواقع والمُتخيَّل والأمثل والأفضل".
Nasim Smadi
لاستفسار عن احدث المؤتمرات وبرامج التدريب يمكنك زيارتنا على العناوين التالية :
- صفحة المنظمـة الدوليـة لحلول الملكيـة الفكريـة Iops - ( وكلاء تسجيل علامات تجارية | ™ | ® | © | نماذج صناعية | براءات الاختراع | محليـاً ودوليـاً)
- صفحة المجموعة الدولية لبرامج تدريب الاعمال | A To Z International Group For Business Training Courses
- صفحة المدرب لؤى حسن على الفيس بوك
- صفحة المدرب عبد العزيز العامرى
- مجموعة You Deserve To Be A Leader | تستحق أن تكون قائداً
- جروب الدبلومة الامريكية فى تطوير الاعمال
- جروب ثـورة الوظائف | Jobs Revolution
- جروب استشارى المبيعات والتسويق
- دانا جروب لكورسات التنمية البشرية واستشارات تدريب الاعمال
- جروب القيادة الادارية فى تنمية الموارد البشرية
- لتصفح البوم صور المؤتمرات والكورسات وتاريخ البرامج التدريبية المهنية
مدير تطوير الاعمال الدكتور ناصر سيف
او الاتصال فى اى وقت من 10 ص : 10 م ماعدا الجمعة 01156106573
او راسلنا على البريد الاليكترونى التالى : Email: louailhas@aol.com
مع تحيات فريق
مجموعة لؤى حسن ايه تو زد تيم & فريق دانا جروب
:For any information about: us you can visit
الصفحة الرسمية على الفيس بوك Official Facebook
الصفحة الرسمية على جوجل Official Google+
الصفحة الرسمية على اليوتيوب Official YouTube
الصفحة الرسمية على بلوجر Official Website
معلومات عن المحاضر لؤى حسن Louai Hassan info
الصفحة الرسمية على تويتر Official Twitter
Kind Regards,
Mobile: (002) 01014525787
Mobile:(002) 01154891128
Email: louailhas@aol.com
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق
اهلا بك وتشرفنا بزيارتك وتعليقك الكريم
سنقوم بالرد على سؤالك فى خلال وقت قصير ان شاء الله
ويمكنك التواصل معنا على رقم الواتس
00966558187343
او زيارة صفحتنا على الفيس بوك https://www.facebook.com/LouaiHassan.HR
وترك تعليقك فى الخاص وسنقوم بمساعدتك فورا
مع اجمل التحيات والامنيات بحياة سعيدة مباركة